Pepijn van Rooij


Een reactie plaatsen

Performance Community – B.A.A.S.

In New York ontwikkelt een start-up een techniek waarmee mensen computers kunnen controleren met hun hersenen. Dit bracht ons bij de term: Brain-As-A-Service (B.A.A.S.). In onze techniek bedoelen wij met B.A.A.S. niet controle hebben over je computer maar ‘gebruik maken van de know-how van de ander’.

 

B.A.A.S.

Gebruik maken van ‘Brain-As-A-Service’ betekent:

  • elkaar zoveel mogelijk helpen om oplossingen te bedenken. Oplossingen die je met anderen bedenkt, zijn vaak briljanter en in elk geval beter doordacht;
  • non-stop leren; dit helpt je bij het ontdekken en leven van je volle potentieel. Een individu of organisatie groeit pas tot zijn volle potentieel als hij bijdraagt aan een betere wereld. Als deze aanname klopt, dan is non-stop leren cruciaal;
  • niet alleen vertrouwen op je eigen intuïtie. Intuïtie bedriegt leidinggevenden vaak als de bedrijven steeds complexer worden. Wie dan niet op expertises van anderen zijn besluiten baseert, zoals welke producten te ontwikkelen of wat je kernklanten zijn, laat veel kansen liggen;
  • bereid te zijn te veranderen. Organisaties die in staat zijn voortdurend te vernieuwen, onderscheiden zich van bedrijven die gedoemd zijn de dinosaurus van morgen te worden. Bereidheid tot verandering is een van de ultieme killercompetenties;
  • in actie komen door innerlijke motivatie. We leren pas van onze fouten als het vaak al te laat is. Als onze grootste klant opzegt, als we failliet gaan, de bank onze kredietovereenkomst verbreekt of onze beste programmeur vertrekt, dan pas komen we in actie. Interne urgentie is dat we niet in beweging komen door een signaal van buitenaf, maar door innerlijke motivatie: bijvoorbeeld het roer omgooien omdat we enthousiast worden over een nieuwe mogelijkheid of technologie;
  • je leiderschapsvaardigheden aanscherpen. Bedrijven groeien soms zo hard, dat oprichters de controle erover dreigen te verliezen. Probeer van anderen te leren door in ‘flocks’ te werken;
  • niet alles zelf doen. Delegeren van werk is voor veel leidinggevenden moeilijk. Heb vertrouwen in de ander;
  • sparringpartners opzoeken die je objectief en zonder directe belangen een spiegel voorhouden in je beslissingen en gedragingen.

 

Ben geen ‘Baas’ maar werk zoveel mogelijk samen als partners!

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Teambuilding”: De essentie van kennis is niet dat je ze hebt, maar dat je ze gebruikt (Confucius).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Kennisdeling voorkomt collectief geheugenverlies (Mike Hoogveld).

Advertenties


Een reactie plaatsen

Performance Community – Design Thinking

Design Thinking is het helemaal, als we menig Silicon Valley-onderneming mogen geloven. Het neemt een vlucht in de wereld, maar wat houdt het nu precies in?

 

Design Thinking

Design Thinking stelt je in staat door inleving in het dagelijks leven van de gebruiker mogelijke oplossingen te ontwerpen zodat zijn of haar leven makkelijker, beter of mooier wordt.

Om Design Thinking succesvol toe te passen, is het belangrijk dat:

  1. de directie bereid is om een onderneming binnen de eigen onderneming te plaatsen;
  2. de directie hierbij de regels van een startende onderneming ondersteunen;
  3. de leidinggevenden out-of-the-box dienen te denken;
  4. de leidinggevenden een gevoel van de huidige tijdsgeest hebben, waarbij men antwoord heeft op de ontwikkelingen in de wereld;
  5. er in zo’n traject geen ‘managers’ worden toegelaten;
  6. er in zo’n traject ‘blauwe mensen’ (volgens Quinn: procesmensen) voorlopig op afstand worden gehouden;
  7. er allereerst uitvoerig naar verschillende activiteiten van de doelgroep gekeken wordt;
  8. er na het uitwisselen van de opgedane informatie een startvraag geformuleerd wordt;
  9. de klant in alles bepaalt wat er rondom het frame gaat gebeuren;
  10. de deelnemers over creatieve vaardigheden beschikken;
  11. de deelnemers bij idee-ontwikkelingen in de markt durven te experimenteren;
  12. bij de uitvoering een aantal teamwijzigingen plaats moeten vinden;
  13.  bij de afronding van het traject het team de multiplier van de gevonden oplossing benoemt;
  14. bij het overdragen aan de organisatie er nog steeds experimenten plaatsvinden.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Design Thinking”: Creative thinking inspires ideas. Ideas inspire change (Barbara Januszkiewicz).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

The information based world is moving exponentially, replacing linear thinking organisations (Peter Diamandis).


Een reactie plaatsen

Performance Community – SHINE

Met de zomervakantie in het vooruitzicht wil iedereen er opperbest uitzien: ons uiterlijk krijgt voorafgaand aan de vakantieperiode extra aandacht.

 

SHINE-methodiek

Voor ondernemingen reiken wij de SHINE-methodiek aan, gebaseerd op talentgericht werken. Veel organisaties omarmen het idee om talenten van medewerkers meer centraal te stellen. Ieder mens heeft talenten!

 

Specifieke eigen talenten benoemen:

  • Wat vond je als kind leuk om te doen?
  • Welke activiteiten doe jij nu graag? Waar gaan je ogen van twinkelen?
  • Waar bewonderen anderen jou om?

 

Hulp die je nodig hebt om je eigen talenten verder te ontwikkelen:

  • Wie bewonder jij in je directe (werk)omgeving? Waarom?
  • Hoe zou die persoon jou kunnen helpen in het ontwikkelen van je talenten?
  • Welke (werk)afspraken ga jij maken?

 

Inzetten van je eigen talenten in het werk:

  • Hoe past de organisatie ‘agile’ principes toe waarbij een rollenraamwerk jou de kans geeft je talenten in te zetten?
  • Welke rollen passen optimaal bij je huidige talenten?
  • Hoe vaak wil jij in je rollen wisselen?

 

Nieuwe uitdagingen oppakken:

  • Welke extra rollen ga jij oppakken die buiten je werkpakket vallen?
  • Hoe  ga jij dit organiseren / inplannen?
  • Welke nieuwe mogelijkheden levert deze aanpak voor je op?

 

Exposeren van je nieuwe talenten:

  • Hoe zorg jij er voor dat je nieuwe talenten zichtbaar worden voor de organisatie?
  • Welke afspraken maak jij daaromtrent?
  • Hoe hou jij ‘je zaag scherp’?

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Human Resource Management”: Never give up. Today is hard, tomorrow will be worse, but the day after tomorrow will be sunshine (Jack Ma).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Honden: ze liggen op hun rug in de zon te wachten tot ze geprikkeld worden.

 


Een reactie plaatsen

Performance Community – Superhelden

Walt Disneys superheldenfilm ‘Avengers: Endgame’ verpulvert een reeks aan records. Dankzij deze sterk groeiende markt levert een film voor het eerst meer dan $1 mrd op tijdens het openingsweekend.

 

Superhelden

In onze kinderjaren waren we geboeid door verhalenboeken met personages die plotseling speciale krachten krijgen en verbazingwekkende heldendaden verrichten. Ze stimuleerden onze fantasie. Bijna alle helden volgen deze formule: ze worden door iets van buitenaf getransformeerd en krijgen zo nieuwe, verbazingwekkende krachten.

 

Hoe maken wij van onze medewerkers superhelden?

  1. In een bedrijf kan door veranderende omstandigheden de noodzaak ontstaan om de business anders aan te pakken. De organisatie moet klantgerichter gaan werken. De markt voor de traditionele producten raakt verzadigd:
    1. Formuleer het probleem in 1 zin;
    2. Formuleer het probleem niet te breed of te algemeen, maar hou een concrete focus;
    3. Een vraag die begint met ‘hoe’ of ‘bedenk’ nodigt uit tot het aanbrengen van ideeën;
    4. Een uitdagende en aantrekkelijke formulering genereert energie en maakt een groep enthousiast om de target te halen.
  2. Iedere medewerker neemt een held of heldin in gedachten waarvoor je in goede of kwade zin ontzag of bewondering koestert. Neem een held of heldin waarover je voldoende weet. Kies liefst geen clichéhelden.
  3. Roep nu in gedachten de gekozen held of heldin tot leven. Hoe ziet de held of heldin eruit? Hoe beweegt hij / zij zich voort? Hoe voelt hij / zij zich? Wat kan hij / zij allemaal?
  4. Eenmaal de held of heldin voor ogen, vraag je je af hoe hij / zij zou reageren bij een confrontatie met het gestelde probleem. Hou zou het door hem / haar worden aangepakt?
  5. Bij elke oplossing vertaal je de suggestie naar concrete oplossingen voor het probleem.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Ontwikkeling van medewerkers”: Met grote kracht komt grote verantwoordelijkheid (Oom Ben uit de film Spider-Man).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Een held is een doodgewoon iemand die de kracht vindt om door te zetten als het echt tegenzit (Christopher Reeve).


Een reactie plaatsen

Performance Community – Zandzakken-strategie

Het is verstandig om voorbereid te zijn op hoogwater. Met zandzakken kan jij bij hoogwater het water uit je pand houden. Het is daarbij wel belangrijk dat je de zandzakken op een juiste manier gebruikt. Maar lost dit ‘korte termijn denken’ het werkelijke probleem wel op? Onderstaande zandzakken-strategieën lossen in ieder geval het werkelijke probleem niet op.

  1. Bij een tegenvallende omzet moet iedere verkoper stevig aan de slag om in de komende maand meer afspraken te maken. Met scores per verkoper wordt het aantal afspraken in een overzicht bijgehouden;
  2. Om extra omzet binnen te halen bieden wij staffelkortingen aan;
  3. Bij een tegenvallend resultaat wordt er direct gesneden in de kosten op basis van een Pareto -analyse. Opleidingstrajecten worden ook direct gestopt;
  4. Er wordt een crisismanager aangesteld, eventueel op interim-basis;
  5. Bestaande procedures worden verder aangescherpt om herhalingen te voorkomen;
  6. Facturen worden later betaald;
  7. De kwaliteitseisen worden herzien om kosten te besparen;
  8. Bij het moeilijk vervullen van vacatures krijgt iedere medewerker een extra bonus voor het binnen halen van een kandidaat;
  9. Wij huren adviseurs in voor het uitwerken van ontwikkelingsplannen voor onze medewerkers;
  10. Personeelsbijeenkomsten / -uitjes worden afgezegd / uitgesteld: productieve tijd is belangrijker.

 

Hoe dan wel? Ja…

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results (Winston Churchill).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Ik heb nog nooit iets ontdekt door logisch na te denken (Albert Einstein).


Een reactie plaatsen

Performance Community – Intuïtie

Een intuïtie kan worden omschreven als ‘een ingeving, een vorm van direct weten, zonder dat men dit beredeneerd heeft’.

 

De 6 ‘bouwstenen’ waardoor intuïtief handelen vorm krijgt zijn:

  • Ervaring. Hoe meer ervaring je hebt, hoe meer patronen je herkent. Hoe meer patronen je herkent, hoe beter je intuïtie;
  • Netwerken. Je hebt verschillende netwerken nodig om elkaars ervaringen uit te wisselen en feedback te krijgen op je handelen;
  • Emotionele intelligentie. Dat wil zeggen: je eigen kwaliteiten (sterktes en zwaktes) weten / beseffen, de kwaliteiten van anderen herkennen en daarop je communicatieve vaardigheden afstemmen;
  • Tolerantie. Intuïtie ontwikkelt zich het best in een omgeving waarin fouten maken (en risico’s nemen) mag;
  • Nieuwsgierigheid. Nieuwsgierigheid is nodig om ‘opportunitygericht’ te denken, dat op zijn beurt nodig is om steeds nieuwe wegen in te slaan en op die manier je ervaring uit te bouwen;
  • Grenzen. Een uitspraak van Peter Drucker is: ‘Ik geloof alleen in intuïtie zolang het gepaard gaat met discipline. De “voorgevoel”-snuiters, degenen die een diagnose stellen zonder die te controleren op de feiten, op wat ze observeren, zijn degenen die bedrijven om zeep helpen.’ Met andere woorden: leiders moeten reflecteren op intuïtieve beslissingen voordat ze die laten uitvoeren.

 

Geïnspireerd door: MIT Sloan Management Review

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Het is een teken van een ontwikkelde geest om met een gedachte te kunnen spelen zonder die te accepteren (Aristoteles).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Het zit in de menselijke aard om verstandig te denken en onlogisch te handelen (Anatole France).


Een reactie plaatsen

Performance Community – Vakbonden

In de media verschijnen steeds meer berichten waarbij vakbonden nieuwe ontwikkelingen, passend bij de huidige tijdgeest, tegenwerken. Dat roept bij ons de vraag op: ‘passen vakbonden nog wel bij het nieuwe denken?’

 

Vakbonden

Oud denken versus nieuw denken:

 

Oud denken: medewerkers kunnen niet zelf opkomen voor hun eigen belang.

Nieuw denken: talent verkoopt zichzelf.

 

Oud denken: de hoogte van salarissen moeten centraal afgedwongen worden.

Nieuw denken: iedereen bepaalt in overleg het eigen salaris.

 

Oud denken: werkgevers denken alleen aan hun eigen belangen.

Nieuw denken: gezamenlijke ambities geven kracht.

 

Oud denken: CAO’s bieden bescherming aan medewerkers.

Nieuw denken: samen komen wij verder.

 

Oud denken: met het organiseren van stakingen verstevigen wij onze eisen.

Nieuw denken: eigen toekomstdromen geven richting.

 

Oud denken: de regering moet met regelgeving mee oplossingen aandragen.

Nieuw denken: bij zwermintelligentie heeft iedereen een bijdrage.

 

Oud denken: door te controleren worden regels beter toegepast.

Nieuw denken: vertrouwen geeft ieder een eigen verantwoordelijkheid.

 

Oud denken: een organisatie kent een piramide structuur.

Nieuw denken: eigenaarschap in rollen vertalen bevordert de motivatie.

 

Oud denken: functiebeschrijvingen geven helderheid.

Nieuw denken: van iedereen vragen wij creativiteit in het eigen handelen.

 

Oud denken: door jaarlijkse functioneringsgesprekken blijft iedereen scherp.

Nieuw denken: doe dingen waar je goed in bent.

 

Welke voorkeur qua denken past bij jou?

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Een agressieve en innovatieve cultuur waarin fouten worden gemaakt is noodzakelijk. Je kunt alles overdenken, maar als je procedures opstelt om fouten te voorkomen, word je een bureaucratisch bedrijf. En dan gebeurt er niets (Reed Hastings).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Het grootste risico in een turbulente tijd is niet die turbulentie zelf, maar dat we erop reageren met een denkwijze die niet langer opgaat (Peter Drucker).