Performance Community – Reboarding

Blijven wij nu ‘oud denken en oud doen’ toepassen (oftewel blijven wij volharden binnen de bestaande context en wensen wij het onbeheersbare te beheersen), of gaan we ‘nieuw denken en nieuw doen’ omarmen? Volgens ons is het de hoogste tijd voor een ‘reset knop’, voor een ‘reboarding’ programma.

 

Reboarding

Organisaties gebruiken de term ‘boarding’ of ‘onboarding’ voor het beschrijven van het ‘instappen’ in de organisatie, voor het inwerkprogramma. Met de term ‘reboarding’ geven wij  aan dat iedereen na de huidige pandemie weer opnieuw zou moeten instappen.

 

Allereerst vier aspecten die dan van belang zijn:

1. Slagvaardigheid is zéér belangrijk. De urgentie om maatregelen te nemen kan ten koste gaan van allerlei zaken die ons lief zijn. Alles wat we nu op korte termijn besluiten, heeft gevolgen voor de lange termijn. Maar één ding staat vast: we moeten nu slagvaardig zijn;
2. Scherpte is noodzakelijk. De reset bestaat feitelijk uit een palet aan knoppen, een compleet dashboard. Daarbij mag je niet het overzicht verliezen;
3. Antwoorden hebben op ontwikkelingen in de maatschappij vereist nu een uitdagende visie van de leiding van een organisatie;
4. Leiderschap vraagt om wederzijds vertrouwen. Wanneer leiders de medewerkers niet vertrouwen ontstaat het willen beheersen van het onbeheersbare. Wanneer medewerkers de leiders niet vertrouwen ontstaat weerstand. Weerstand tegen elke verandering. En veranderingen zijn nu essentieel.

 

Hieruit ontstaat een mogelijke aanpak van een reboarding programma:

1. Start het programma vanuit de leiding van de organisatie, vanuit de nieuwe visie;
2. Benoem het nieuw onderscheidend vermogen, gekoppeld aan de belangrijke rol die de onderneming inneemt in de maatschappij;
3. Geef deze verandering voor de onderneming een uitdagende projectnaam;
4. Benoem scherp wat jullie voortaan niet meer doen;
5. Koppel aan dat onderscheidend vermogen het nieuwe gewenste gedrag;
6. Geef aan dat een groot gedeelte van het huidige management verdwijnt. De radicale veranderingen in de maatschappij vragen om nieuwe inzichten, nieuw denken en nieuw doen;
7. Laat iedereen zichzelf een rol in het project geven;
8. Laat daarna zelfsturende teams ontstaan rondom het oplossen van de nieuwe pijnpunten van je klanten;
9. Ga op zoek naar de creativiteit bij de medewerkers en geef hen passende vrijheden;
10. Zorg voor begeleiding van de ‘oud denkenden’ richting andere organisaties.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Verandermanagement”: Do not be embarrassed by your failures, learn from them and start again (Richard Branson).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

In the new world, it is not the big fish which eats the small fish, it’s the fast fish which eats the slow fish (Klaus Schwab).

Performance Community – Kantelpunt

Met een kantelpunt, oftewel een Tipping Point, kan men naar verschillende invullingen verwijzen:

• het draai- of kantelpunt van een hefboom: een kleine kracht in combinatie met een grote beweging wordt omgezet in een kleine beweging die een grote last verplaatst;
• een scheepsstabiliteit: de mate waarin een schip zichzelf weer op kan richten na uit zijn evenwicht te zijn gebracht;
• bij de introductie van een nieuw idee ‘de honderdste aap’: als genoeg mensen een bepaald gedrag hebben aangeleerd, komt het spontaan in een gemeenschappelijke bewustzijn terecht.

 

Hoe creëer je nu een kantelpunt in een organisatie?

In de huidige Corona crisis zouden organisaties zich als een schip weer vanzelf moeten oprichten. Zo’n kantelpunt vereist dat:

1. De bedrijfscultuur hiervoor mogelijkheden toelaat: in een hiërarchiecultuur dient men zich bijvoorbeeld te houden aan bestaande afspraken, de leidinggevende heeft een stevige coördinerende rol; in een adhocratiecultuur daarentegen mag iedereen nieuwe bronnen aanboren en staat een innovatieve aanpak centraal; dit laatste zorgt voor kantelpunten in de organisatie;
2. De Wet van de Enkelingen: aanstekelijk gedrag van één persoon zorgt er voor dat anderen zich ook zo gaan gedragen; een zwerm start met één inspirerende persoon die het talent van overtuigen beheerst; als er 100 mensen meedoen, gaat het daarna vanzelf;
3. Kleine oorzaken grote gevolgen kunnen hebben: als de juiste omstandigheden aanwezig zijn, kan het klappen van de vleugels van een vlinder in Japan, door een keten van gebeurtenissen, leiden tot een tornado in Florida (het Butterfly effect). Laat je medewerkers hun eigen ideeën uitbouwen. Organiseer ‘online’ hackathons: ‘online’ evenementen waarin teams van deelnemers non-stop bezig gaan om binnen een korte tijd oplossingen van aangereikte casussen te bedenken;
4. Veranderingen niet geleidelijk plaatsvinden, maar plotseling, op één dramatisch moment: zo kunnen epidemieën opkomen maar ook weer verdwijnen. Maak net het verschil op het beslissende moment: blijf creatief, toon doorzettingsvermogen, heb lef;
5. Een organisatie aandacht heeft voor zowel de medewerkers (geef ze vertrouwen, verbondenheid, vrijheden en verantwoordelijkheden) als ook voor de klanten (wees proactief, leef je in).

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: If you don’t take change by the hand, it will grab you by the throat (Winston Churchill).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Voor als het tegenzit… Alles komt goed. Misschien nog niet vandaag. Misschien nog niet morgen. Maar er komt een moment, een kantelpunt wat een betere periode inluidt.

Performance Community – Mondkapjes

In de hele wereld vliegen de mondkapjes uit de schappen. Online stijgen de prijzen in een rap tempo. De kopers hopen met deze mondkapjes minder kans te lopen op besmetting. Het meest gangbare model werkt volgens de deskundigen niet. De vraag is wereldwijd echter zo groot dat er zelfs mondkapjes van allerlei materialen worden geknutseld.

 

Mondkapjes in organisaties

Wij zien (helaas) dat in organisaties medewerkers ook mondkapjes moeten dragen, maar dan vanwege een ander besmettingsgevaar: ‘deskundigheid’. Wij ‘vertalen’ de regels van het algemeen gebruik van mondkapjes voor mondkapjes in organisaties.

 

1. Met de mondkapjes in organisaties snoert het management hun medewerkers de mond: zij mogen niet meer vrijuit praten. Management zegt wat er moet gebeuren en het proces is heilig;
2. Deze mondkapjes moet men van het management tijdens een opdracht of project (gelukkig maar korte tijd) dragen. Daarna leggen medewerkers de mondkapjes snel af en verspreiden zij (gelukkig) onderling hun deskundigheid en ervaringen;
3. Mondkapjes bemoeilijken in het algemeen wel het ‘ademen’ over langere tijd. Er kan bij medewerkers met deze mondkapjes op daardoor een apathische houding ontstaan: management zoekt het zelf maar uit;
4. Gelukkig bieden deze mondkapjes niet altijd bescherming.  In contacten met klanten wisselt men met plezier deskundigheden uit. Door samen te delen ontstaat het besmettingsgevaar van het vermenigvuldigen van kennis en deskundigheid;
5. Bij ‘patiënten’ kan een kapje nog wel van nut zijn. Een besmet persoon voorkomt hiermee dat hij een grote hoeveelheid snot (regelgeving) in de ruimte sproeit;
6. Een masker dat wél beschermt heeft een speciaal filter om door te ademen. Stafmedewerkers in organisaties dragen dan deze speciale mondkapjes. Toch is het ademen nog steeds heel zwaar en houden zij het maar een half uur vol. Daarna zijn ook zij ‘uitgeput’;
7. Wie desondanks een masker wil dragen, moet deze nooit aan de buitenkant vastpakken. Van ‘buiten naar binnen’ handelen levert voor klanten en medewerkers een groot ‘besmettingsgevaar’ op;
8. Zodra een mondkapje vochtig wordt, moet je het vervangen. Gedreven medewerkers weigeren de mondkapjes van de organisatie;
9. Handen wassen is zeer belangrijk. Handen wassen in onschuld ook?
10. Hou afstand van mensen met ziekteverschijnselen.

 

We willen geen paniek zaaien: we weten niet of en hoe lang deskundigheid besmettelijk is. Is er in jullie organisatie al ‘besmetting’ vastgesteld?

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Competentiemanagement”: When the people have to manage dangers from inside the organization, the organization itself becomes less able to face the dangers from outside (Bob Chapman).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Kennis zonder actie is zinloos, maar actie zonder kennis is gevaarlijk (Chinees spreekwoord).

Performance Community – Wijsheid van kinderen

Vorige maand organiseerde het World Economic Forum (WEF) weer een jaarvergadering in Davos. Er waren in totaal zo’n 2.500 personen aanwezig: de CEO’s van de grootste bedrijven ter wereld, internationale politici, intellectuelen en journalisten. Dit jaar gaf het Stockholm-meisje, de 17-jarige Greta Thunberg, op de openingsdag haar tirade ten beste.

 

Wijsheid van kinderen

Wij maken zelf gebruik van een Adviesraad van 12-jarigen. Zij vertellen ons welke verantwoorde beslissingen wij dienen te nemen.

 

Zij vinden dat volwassenen:

• beheersend en controlerend zijn;
• slecht communiceren;
• gemakzuchtig zijn;
• gebrek aan eigenaarschap hebben.

 

Deze kinderen vinden van zichzelf dat zij:

• gedeelde verantwoordelijkheid kennen;
• aandacht hebben voor hun omgeving;
• willen co-creëren;
• willen nadenken over de toekomst.

 

Zij vragen van het bedrijfsleven:

• hen te inspireren en niet voor te schrijven wat zij moeten doen;
• talenten vrijheden en eigen verantwoordelijkheden te geven;
• gezamenlijke afspraken wel na te komen;
• elkaar ook het een en ander te gunnen; gelijkwaardigheid is belangrijk;
• openheid en transparantie toe te passen, ook financieel;
• industriegrenzen laten vervagen: samen kom je veel verder;
• hen ruimte te bieden om vragen te stellen;
• samen nieuwe patronen te ontdekken.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Adviseren”: Alle kinderen zijn kunstenaars. Het probleem is kunstenaar te blijven als je ouder wordt (Pablo Picasso).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Zoek de wijsheid van de eeuwen, maar kijk naar de wereld door de ogen van een kind (Ron Wild).

Performance Community – Otaku

In het oud denken betekent dit Japanse woord ‘huis’. In het nieuwe denken was het aanvankelijk een scheldwoord, maar tegenwoordig wordt het omarmd als geuzennaam, net als in het westen de woorden nerd of geek. Otaku verwijst dan naar iets wat meer is dan een hobby, maar minder dan een obsessie. Otaku is een hevig verlangen dat iemand er bijvoorbeeld toe drijft naar de andere kant van de stad te rijden om de nieuwe sushibar, die zulke lovende kritieken heeft gekregen, uit te proberen.

 

Hoe krijg jij jullie medewerkers zo ver dat zij Otaku worden van je organisatie?

 

#1

Tegenwoordig is het voor een organisatie zinvoller om succes af te meten aan de belangrijke rol die een organisatie in de maatschappij inneemt. Bij het bepalen van ‘het succes’ van een organisatie komen alleen economische factoren naar voren. Bij het bepalen van ‘de belangrijkheid’ van een organisatie komt zingeving naar voren. Wanneer die zingeving niet alleen PR taal is, maar ook wordt ‘beleefd’ ontstaat Otaku bij je medewerkers.

 

#2

In plaats van het toepassen van een (beperkt) vakmanschap willen talentvolle medewerkers aangesproken worden op hun professionaliteit. Het team bepaalt het belang en ieder levert daar een bijdrage aan.

 

#3

Waardeer daarom in iedere medewerker de ‘professional’. De professional

• beschikt over gespecialiseerde kennis, doorgaans verkregen na een langdurige opleiding en door voortdurend leren van opgedane ervaringen en toegepaste vaardigheden;
• streeft naar autonomie en heeft het recht om keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend;
• is gedreven en is in hoge mate persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep;
• heeft behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en met naaste collega’s;
• heeft een sterke beroepsethiek en voelt zich verplicht zich in te zetten zonder voortdurend rekening te houden met het financiële belang van de organisatie;
• hanteert professionele standaarden en wil normen intercollegiaal handhaven en controle op het gedrag van andere professionals.

 

#4

Selecteer nieuwe medewerkers met een ‘growth mindset’. Mensen met een growth mindset geloven dat ze hun talenten en vermogens kunnen ontwikkelen door inzet, ontwikkeling en volharding. Ze zijn leergierig en durven kansen te benutten, te experimenteren en te leren van de resultaten. Zij hebben lef, durven meer te ondernemen, kunnen beter met weerstand omgaan en blijven zichzelf uitdagen.

 

Eindresultaat: medewerkers met Otaku zorgen voor fraaie storytelling voor je organisatie, waardoor nieuwe talenten graag bij jullie komen werken.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Curious has nothing to do with income, nothing to do with education, it has to do with a desire to push whatever envelope is interesting (Seth Godin).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do (Steve Jobs).

Performance Communty – Fireplace-meeting

Met de feestdagen in het vooruitzicht kiezen wij voor een gezellige insteek. ‘Fireplace-meeting’ is vakjargon voor een informeel samenzijn zonder agenda.

 

Fireplace-meeting

Waarom zou jij voor zo’n informele bijeenkomst zonder agenda kiezen?

1. De toegevoegde waarde van elke medewerker draagt bij aan het realiseren van een collectieve ambitie. Een informele sfeer bevordert dat collectieve gevoel;
2. De cultuur van je organisatie is bepalend voor jullie dagelijkse resultaten. Een open manier van omgaan met elkaar beïnvloedt dat resultaat op een respectvolle manier: iedereen is gelijkwaardig;
3. In deze tijdsgeest past een strakke piramidestructuur niet meer. ‘Controle en regels’ hebben plaats gemaakt voor ‘het geven van vertrouwen’. Deze bijeenkomsten onderstrepen geen vrijblijvendheid maar leveren juist extra stappen op;
4. Een team bepaalt het succes. ‘Vakmanschap’ wordt door een bijdrage van iedereen een onderscheidende ‘professionaliteit’. Door geen agenda op tafel te leggen, bevorder je de bijdrage van elk aanwezig talent. Het stil ‘bijwonen’ van een vergadering is voor je medewerkers daarmee verleden tijd;
5. Taakomschrijvingen maken plaats voor ‘rollen’ met bijbehorende verantwoordelijkheden. De invulling van een ‘mentor’ rol lukt veel beter zittend in een fauteuil bij de open haard met een glas wijn;
6. De werkplek heeft veel invloed op de uiteindelijk output van je medewerkers. Wanneer je een bepaalde (huiselijke) sfeer creëert, krijg je op die plek spontane reacties van je medewerkers die de collectieve creativiteit bevordert;
7. Een belangrijk aspect voor iedereen is dat je plezier beleeft in je dagelijkse werkzaamheden. Wekelijkse ‘fireplace-meetings’ leveren hiervoor een betere bijdrage dan jaarlijkse team-uitjes, waarbij de baas een woordje doet.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Een productieve werkomgeving bevorderen”: Kansen ontstaan waar mensen samen denken (Steven Johnson).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Individueel zijn we maar een druppel, samen zijn we een oceaan (Ryunosuke Satoro).

Performance Community – Stikstofuitstoot

Stikstof is een gas dat overal om ons heen is. In hoeverre stikstof schadelijk is, hangt af van de hoeveelheid. Volgens ons zit een bepaald soort stikstof ook in organisaties. Deze ‘materie’ is door de verstikkende werking voor met name de jonge talenten bijzonder schadelijk. Zij lopen in organisaties altijd tegen obstakels aan waar zij met geen mogelijkheid omheen kunnen: ‘stikken of slikken’.

 

Nieuwe zuurstof

Hoe creëer je nu als organisatie ‘nieuwe zuurstof’ voor de ambitieuze medewerkers?

1. Zorg voor een missie. Zonder een toekomstvisie heeft een team niets om zijn schouders onder te zetten. Zonder een collectieve ambitie, oftewel de missie van een organisatie, krijg je geen juiste strategie en dus ook geen initiatieven. Een gemis aan visie en missie werkt verstikkend.
2. In omvangrijke organisaties dienen de commissarissen contact op te zoeken met het tweede echelon. Contacten met de talenten in de lagen onder het management bieden veel meer inzichten en levert bovendien extra informatie op: daar zit de zuurstof van elke organisatie.
3. Leg nieuwe wegen open. Stikstofuitstoot ontstaat door het aanhouden van oude regels: ‘oud denken en oud doen’ moet plaats maken voor ‘nieuw denken en nieuw doen’.
4. Maak van innovatie een prioriteit. De kracht van innovatie (zuurstof voor organisaties) krijgt een plek door een koppeling te maken van het menselijk vernuft en het vermogen van de mens om zich aan veranderende omstandigheden aan te passen. Hiermee benut je de passie van ambitieuze mensen.
5. Vorm een coalitie. Vorm een samenwerkingsverband tussen de leiders / visionairs van de organisatie en de innovators. Deel de verantwoordelijkheid en de erkenning met alle belangrijke spelers.
6. Trek vrijwilligers aan. Het zal je verbazen wat mensen bereid zijn om te doen zonder ervoor te worden betaald. Vaak leveren vrijwilligers een even grote bijdrage als het innovatieteam zelf. De beste vrijwilligers vind je intern, in je eigen onderneming. Zij zullen zich inzetten omdat ze geloven in de visie en de missie. Daarin schuilt immers de toekomst van de onderneming en die willen zij helpen opbouwen. Zij helpen obstakels (processen waarop management blijft leunen en sturen) te omzeilen, aanvullende middelen aan te trekken en problemen op te lossen.
7. Geef niet op. Ga volop voor verandering. Een initiatief kan met veel kabaal van start gaan maar na een paar maanden stil vallen omdat de meeste belangrijke partijen in de organisatie weer zijn overgegaan tot de orde van de dag. Iedereen is druk met de ‘shit van gisteren’.  De echte maatstaf voor succes is het aantal experimenten dat je in een dag kunt doen.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: Mensen met passie kunnen de wereld ten goede veranderen (Steve Jobs).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Winst is als zuurstof. Je kunt niet zonder. Maar als zuurstof een doel wordt ben je longpatiënt (Fons Trompenaars).

Performance Community – B.A.A.S.

In New York ontwikkelt een start-up een techniek waarmee mensen computers kunnen controleren met hun hersenen. Dit bracht ons bij de term: Brain-As-A-Service (B.A.A.S.). In onze techniek bedoelen wij met B.A.A.S. niet controle hebben over je computer maar ‘gebruik maken van de know-how van de ander’.

 

B.A.A.S.

Gebruik maken van ‘Brain-As-A-Service’ betekent:

• elkaar zoveel mogelijk helpen om oplossingen te bedenken. Oplossingen die je met anderen bedenkt, zijn vaak briljanter en in elk geval beter doordacht;
• non-stop leren; dit helpt je bij het ontdekken en leven van je volle potentieel. Een individu of organisatie groeit pas tot zijn volle potentieel als hij bijdraagt aan een betere wereld. Als deze aanname klopt, dan is non-stop leren cruciaal;
• niet alleen vertrouwen op je eigen intuïtie. Intuïtie bedriegt leidinggevenden vaak als de bedrijven steeds complexer worden. Wie dan niet op expertises van anderen zijn besluiten baseert, zoals welke producten te ontwikkelen of wat je kernklanten zijn, laat veel kansen liggen;
• bereid te zijn te veranderen. Organisaties die in staat zijn voortdurend te vernieuwen, onderscheiden zich van bedrijven die gedoemd zijn de dinosaurus van morgen te worden. Bereidheid tot verandering is een van de ultieme killercompetenties;
• in actie komen door innerlijke motivatie. We leren pas van onze fouten als het vaak al te laat is. Als onze grootste klant opzegt, als we failliet gaan, de bank onze kredietovereenkomst verbreekt of onze beste programmeur vertrekt, dan pas komen we in actie. Interne urgentie is dat we niet in beweging komen door een signaal van buitenaf, maar door innerlijke motivatie: bijvoorbeeld het roer omgooien omdat we enthousiast worden over een nieuwe mogelijkheid of technologie;
• je leiderschapsvaardigheden aanscherpen. Bedrijven groeien soms zo hard, dat oprichters de controle erover dreigen te verliezen. Probeer van anderen te leren door in ‘flocks’ te werken;
• niet alles zelf doen. Delegeren van werk is voor veel leidinggevenden moeilijk. Heb vertrouwen in de ander;
• sparringpartners opzoeken die je objectief en zonder directe belangen een spiegel voorhouden in je beslissingen en gedragingen.

 

Ben geen ‘Baas’ maar werk zoveel mogelijk samen als partners!

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Teambuilding”: De essentie van kennis is niet dat je ze hebt, maar dat je ze gebruikt (Confucius).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Kennisdeling voorkomt collectief geheugenverlies (Mike Hoogveld).

Performance Community – Design Thinking

Design Thinking is het helemaal, als we menig Silicon Valley-onderneming mogen geloven. Het neemt een vlucht in de wereld, maar wat houdt het nu precies in?

 

Design Thinking

Design Thinking stelt je in staat door inleving in het dagelijks leven van de gebruiker mogelijke oplossingen te ontwerpen zodat zijn of haar leven makkelijker, beter of mooier wordt.

Om Design Thinking succesvol toe te passen, is het belangrijk dat:

1. de directie bereid is om een onderneming binnen de eigen onderneming te plaatsen;
2. de directie hierbij de regels van een startende onderneming ondersteunen;
3. de leidinggevenden out-of-the-box dienen te denken;
4. de leidinggevenden een gevoel van de huidige tijdsgeest hebben, waarbij men antwoord heeft op de ontwikkelingen in de wereld;
5. er in zo’n traject geen ‘managers’ worden toegelaten;
6. er in zo’n traject ‘blauwe mensen’ (volgens Quinn: procesmensen) voorlopig op afstand worden gehouden;
7. er allereerst uitvoerig naar verschillende activiteiten van de doelgroep gekeken wordt;
8. er na het uitwisselen van de opgedane informatie een startvraag geformuleerd wordt;
9. de klant in alles bepaalt wat er rondom het frame gaat gebeuren;
10. de deelnemers over creatieve vaardigheden beschikken;
11. de deelnemers bij idee-ontwikkelingen in de markt durven te experimenteren;
12. bij de uitvoering een aantal teamwijzigingen plaats moeten vinden;
13.  bij de afronding van het traject het team de multiplier van de gevonden oplossing benoemt;
14. bij het overdragen aan de organisatie er nog steeds experimenten plaatsvinden.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Design Thinking”: Creative thinking inspires ideas. Ideas inspire change (Barbara Januszkiewicz).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

The information based world is moving exponentially, replacing linear thinking organisations (Peter Diamandis).

Performance Community – SHINE

Met de zomervakantie in het vooruitzicht wil iedereen er opperbest uitzien: ons uiterlijk krijgt voorafgaand aan de vakantieperiode extra aandacht.

 

SHINE-methodiek

Voor ondernemingen reiken wij de SHINE-methodiek aan, gebaseerd op talentgericht werken. Veel organisaties omarmen het idee om talenten van medewerkers meer centraal te stellen. Ieder mens heeft talenten!

 

Specifieke eigen talenten benoemen:

• Wat vond je als kind leuk om te doen?
• Welke activiteiten doe jij nu graag? Waar gaan je ogen van twinkelen?
• Waar bewonderen anderen jou om?

 

Hulp die je nodig hebt om je eigen talenten verder te ontwikkelen:

• Wie bewonder jij in je directe (werk)omgeving? Waarom?
• Hoe zou die persoon jou kunnen helpen in het ontwikkelen van je talenten?
• Welke (werk)afspraken ga jij maken?

 

Inzetten van je eigen talenten in het werk:

• Hoe past de organisatie ‘agile’ principes toe waarbij een rollenraamwerk jou de kans geeft je talenten in te zetten?
• Welke rollen passen optimaal bij je huidige talenten?
• Hoe vaak wil jij in je rollen wisselen?

 

Nieuwe uitdagingen oppakken:

• Welke extra rollen ga jij oppakken die buiten je werkpakket vallen?
• Hoe  ga jij dit organiseren / inplannen?
• Welke nieuwe mogelijkheden levert deze aanpak voor je op?

 

Exposeren van je nieuwe talenten:

• Hoe zorg jij er voor dat je nieuwe talenten zichtbaar worden voor de organisatie?
• Welke afspraken maak jij daaromtrent?
• Hoe hou jij ‘je zaag scherp’?

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Human Resource Management”: Never give up. Today is hard, tomorrow will be worse, but the day after tomorrow will be sunshine (Jack Ma).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Honden: ze liggen op hun rug in de zon te wachten tot ze geprikkeld worden.