Pepijn van Rooij


Een reactie plaatsen

Performance Community – Complimenten

Kun jij tegen complimenten?

Is voor sommige mensen kritiek krijgen erg moeilijk, met complimentjes kunnen veel mensen al helemaal niet overweg. Herkent u de volgende reacties?

 

Verkeerd begrijpen

Als je er zelf niet van overtuigd bent dat je iets goeds gedaan hebt, kun je een compliment opvatten als verkapte kritiek. Als iemand dan zegt: ‘Zo, je hebt hier veel energie in gestoken!’, antwoord je met brommende stem dat dat nogal meeviel.

 

Bagatelliseren

De schouders ophalen en doen alsof die prestatie vanzelfsprekend was: ‘Ach, het stelde niets voor!’ Of een complimentje over kleding ontkrachten we door te zeggen: ‘Oh, niets bijzonders hoor, die heb ik al heel lang’.

 

Wantrouwen

Sommige mensen nemen een compliment met wantrouwen in ontvangst, omdat ze denken dat als iemand iets vriendelijks zegt, dat betekent dat hij iets van hen wil: ‘Dank je, en zeg nu maar wat je van me wil…’

 

Uitruilen

Veel mensen denken dat een compliment meteen gevolgd moet worden door een compliment aan de ander. ‘Ja, maar jij ziet er ook altijd netjes uit!’ Maar dit ontkracht juist het compliment van de ander.

 

Veralgemeniseren

Veel mensen sommen, als hun wordt verteld wat ze goed gedaan hebben, meteen een aantal mensen op die ook een bijdrage hebben geleverd. ‘Daar hebben we allemaal ons steentje aan bijgedragen!’

 

Zo diskwalificeer je de waardering van anderen. Dit stimuleert anderen niet om zich nog lovend over je prestaties uit te laten. En vervolgens maar klagen dat je zo weinig complimentjes krijgt!

 

Geïnspireerd door: Frank van Marwijk

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Ontwikkelen van werknemers”: Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fout ziet, bied dan je hulp aan (Nelson Mandela).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Er is één manier om kritiek te vermijden: doe niets, zeg niets en word niets (Aristoteles).

Advertenties


Een reactie plaatsen

Performance Community – Vergaderingen

Vergaderingen dienen niet om informatie uit te wisselen maar om zwakke plekken te ontdekken.

 

Vergaderingen volgens Zhang

Daniel Zhang kwam in mei 2015 aan het hoofd te staan van de Chinese retailgigant Alibaba. Daarbij zag hij zich geconfronteerd met nogal wat uitdagingen. Zhang maakt wereldkundig hoe hij ze aanpakt:

  1. Gebruik meetings om zwakke plekken te vinden, niet om updates uit te wisselen. Zhang vraagt zijn teams om alle relevante materialen en info vóór de vergadering met hem te delen. Meetings zijn zo’n beetje de slechtste gelegenheid om info uit te wisselen. Zhang houdt vergaderingen kort en gebruikt ze om te discussiëren, over zwakheden in de strategie of denklijnen, en tot beslissingen te komen.
  2. Neem een beslissing, al is die misschien niet perfect, of zelfs fout. Zhang beperkt zich tot het soort zeer uitdagende, moeilijke beslissingen die niemand anders kan nemen. Er moet een knoop worden doorgehakt, zelfs als de beslissing tot controverse leidt. Het is heel belangrijk om de moed te hebben om zo’n beslissing te nemen en er de verantwoordelijkheid voor te dragen.
  3. Hou op met alle beslissingen te willen coördineren. De meest besluitvaardige actie komt vaak van de frontlinies. Als alle beslissingen via het centrale commandocentrum moeten lopen, mis je veel kansen. Managers hebben speelruimte nodig om onafhankelijk te kunnen beslissen.
  4. Wees bereid om alles te herdefiniëren. De iPhone herdefinieerde de mobiele telefoon. Het is Zhang’s favoriete voorbeeld van hoe één enkele innovatie alles kan veranderen: ‘De toekomst wordt niet uitgevonden door het verleden te analyseren. Leiders moeten onverschrokken zijn in het bevragen van wat we denken te weten. Echte innovatie heeft immers geen verleden, alleen een toekomst.’
  5. Fixeer je niet op de cijfers. De cijfers zijn niet essentieel voor Zhang: het gaat het hem om de voortgang die wordt geboekt in de dagelijkse operaties. Hetzelfde geldt voor de beurskoers: ‘Als ik me alleen maar druk maak over de koers van Alibaba, raakt de business gecompromitteerd en worden beslissingen om de verkeerde redenen genomen. Een lage koers wijst niet noodzakelijkerwijs op een slechte situatie, en een omhoogschietende koers is waarschijnlijk optimistischer dan zou moeten.’
  6. Rust goed uit, zodat je groots kunt dromen. Werkstress is onvermijdelijk. Maar hoe zwaar je dag ook was: goede nachtrust is essentieel. Zhang: ‘Mijn grootste concurrentievoordeel is misschien wel dat ik altijd, onder alle omstandigheden, goed slaap.’

 

Geïnspireerd door: Fast Company

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Controleren van het functioneren van de organisatie”: Betere data garanderen geen beter besluit. Het probleem is niet zozeer de kwaliteit van de data, als wel het proces om met die informatie om te gaan (Dan Heath).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Wees altijd de eerste om iets naar een volgende vergadering te plaatsen; dat zal je erg populair maken want het is waar iedereen op zit te wachten (Charles Henry Chapman).


Een reactie plaatsen

Performance Community – storytelling

De geheimen van de storyteller

Een beknopt overzicht van de geheimen van de storyteller:

  • Stel het doel van je merk vast;
  • Droom groot;
  • Herschrijf het verhaal dat je jezelf vertelt;
  • Deel je achtergrondverhaal;
  • Vertel verhalen over de geleverde strijd of geleerde lessen;
  • Introduceer een held, persoon of product, die tegenslagen overwint;
  • Neem je visie consequent en openlijk op in je verhaal als oprichter;
  • Zorg ervoor dat verhalen ten minste 65 procent van je presentatie uitmaken;
  • Overtref alle verwachtingen;
  • Gebruik eenvoudige taal en analogieën om complexiteit te verhullen;
  • Verrijk je verhaal met specifieke en relevante details;
  • Geef je beste storytellers de ruimte;
  • Breng serieuze onderwerpen met een vleugje humor;
  • Vertel authentieke en persoonlijke verhalen die passen bij je publiek;
  • Houd het kort; gebruik zorgvuldig gekozen woorden;
  • Deel je verhaal op in drie delen;
  • Gebruik foto’s om je verhaal te illustreren;
  • Verpak informatie in verhalen om een persoonlijke band tot stand te brengen;
  • Grijp elke kans aan om je presentatievaardigheden aan te scherpen;
  • Moedig je medewerkers aan om de held te zijn in hun eigen klantverhaal;
  • Je verhaal moet meer dan goed zijn, zorg ervoor dat het geweldig is.

 

Geïnspireerd door: Carmine Gallo

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Een visie ontwikkelen en communiceren”: De kunst van storytelling kan worden aangewend om veranderingen te stimuleren (Richard Branson).

 

Stelling | Wisecrack | Oneliner

Je verhaal vertellen aan zij die je verhaal versnellen.


Een reactie plaatsen

Performance Community – Toptalent Max Verstappen

Max Verstappen maakte op 15 maart 2015 zijn Formule 1-debuut tijdens de GP van Australië, voor Toro Rosso. Zodoende werd hij op een leeftijd van 17 jaar de jongste debutant aller tijden binnen de Formule 1. Een seizoen later behaalde hij op 15 mei 2016 in dienst van Red Bull Racing zijn eerste podiumplek in een GP, toen hij de GP van Spanje won. Hiermee was hij op een leeftijd van 18 jaar zowel de jongste leider in een GP, coureur op het podium als winnaar van een GP ooit. Hij was daarnaast ook de eerste Nederlandse winnaar in de Formule 1. MaxMania!

 

Hoe herken je een toptalent voor uw organisatie?

Een toptalent heeft de volgende eigenschappen en vaardigheden:

  • Bovengemiddeld intelligent;
  • Resultaatgericht;
  • Energiek;
  • Autonoom;
  • Integer;
  • Steile leercurve, leert door waar anderen stoppen;
  • Zoekt actief en onophoudelijk naar feedback;
  • Weet mensen te inspireren, zowel direct als over grotere afstand;
  • Geeft ruimte aan de mensen om hem / haar heen;
  • Identificeert zich met het merk;
  • Chronische nieuwsgierigheid;
  • Geen angst om te falen, blijft leren van fouten;
  • Durft persoonlijke risico’s te nemen;
  • Weet complexiteit te reduceren;
  • Heeft het ego onder controle;
  • Kan goed overweg met diversiteit;
  • Is een passant en beseft dat;
  • Competitief, maar niet eendimensionaal.

 

Geïnspireerd door: Management Team

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Performance Expedition”: Talent brengt je aan de top, karakter bepaalt of je je daar kunt handhaven.

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Topsporters trainen 90% van hun tijd en 10% in de uitvoering. In het bedrijfsleven?


Een reactie plaatsen

Performance Community – Leiderschap en jazz

Het festival seizoen is weer begonnen.

 

Jazzorkest

Een jazzorkest onderscheidt zeven principes die zeer relevant zijn voor de nieuwe leider:

  • De kunst van het afleren. Bestaande routines belemmeren het innovatieproces. Het is van belang om die los te laten. Een jazzmuzikant verkent nieuwe wegen en verlaat daarbij de gebaande paden. Steeds opnieuw. Hij accepteert het risico van mislukken, dat daar onlosmakelijk bij hoort;
  • Omarm de rommel. In plaats van onoverzichtelijke situaties onder controle proberen te krijgen accepteert een jazzmuzikant de rommelige situatie waar hij zicht in bevindt. Dat triggert zijn voorstellingsvermogen en maakt dat hij iets kan toevoegen aan die omgeving;
  • Produceer en experimenteer tegelijk. In een jazzorkest is improvisatie een essentieel onderdeel van het productieproces. Zonder improvisatie geen muziek. Jazzmuzikanten worden uitgedaagd om continu nieuwe dingen te proberen. Fouten worden daarbij gezien als kansen om iets te leren;
  • Minimale structuur, maximale autonomie. In een jazzorkest is zo min mogelijk ‘geregeld’. De afzonderlijke muzikanten hebben zo veel mogelijk vrijheid om hun bijdrage aan het geheel te leveren;
  • Knallen en reflecteren. Dit principe gaat over doen én praten. In een jazzorkest leren de muzikanten van elkaar door met elkaar te doen en elkaar daarbij te volgen. Bij dit spel hoort onlosmakelijk het gesprek achteraf. Door te reflecteren op wat er is gebeurd, wordt het leerproces verdiept en wordt de volgende performance verder versterkt;
  • Schitteren en laten schitteren. In een jazzorkest schitteren de muzikanten om en om. Steeds neemt een van hen de lead met een flitsende solo, om vervolgens weer ruimte te maken voor de volgende. De solo van een ander ondersteunen is daarbij minstens zo belangrijk als de eigen solo;
  • Leiderschap als provocatieve competentie. Leiders in een jazzorkest gebruiken hun voorstellingsvermogen om de potentie van het orkest als geheel te zien, nog voordat dit zichtbaar is. Vervolgens trekken zij de afzonderlijke muzikanten voldoende uit hun comfortzone, zodat deze potentie daadwerkelijk naar boven komt.

 

Geïnspireerd door: Frank Barret

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Ontwikkelen van medewerkers”: Interactie is waar jazzmuziek om draait (Stan Getz).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

We hebben hier geen regels, we proberen iets te bereiken (Thomas Edison).


Een reactie plaatsen

Performance Community – Het membership model

Netflix, Spotify en anderen vergroten hun klantenbinding door een combinatie van gebruiksgemak en een ‘all you can eat’-lidmaatschap. Een win-winsituatie: de klant is koning en het bedrijf heeft vaste inkomsten.

 

Het membership model

Het memberschip model is een manier van naar klanten kijken. Organisaties die de klant centraal stellen en een langlopende, formele relatie tussen klant en organisatie nastreven passen het membership model toe.

Er zijn 6 typen organisaties:

  • Digitale abonnementen. Online bedrijven waar de leden een regelmatige vergoeding betalen voor toegang tot content, functies of diensten. Deze bedrijven zijn vaak gebouwd op een freemium-model waarin bepaalde leden zich gratis inschrijven terwijl anderen betalen voor extra gebruiksmogelijkheden. Voorbeelden: Netflix en Dropbox;
  • Online gemeenschappen. Netwerken van mensen met gezamenlijke interesses of doelen. Leden van de gemeenschap kunnen al dan niet een sociaal netwerk van persoonlijke relaties hebben; de primaire connectie is de gezamenlijke interesse. Veel online gemeenschappen maken ook gebruik van digitale abonnementen. Voorbeelden: LinkedIn en Facebook;
  • Loyaliteitsprogramma’s. Formele programma’s die loyaliteit en blijvende betrokkenheid opsporen en belonen, vaak door transactieklanten de status van lid te geven. Voorbeelden: Starbucks, Performance College coachkaart en denk ook aan frequent flyer-programma’s en stempelkaarten;
  • Traditionele bedrijven uit de membership-economie. Deze toonaangevende organisaties met winstoogmerk zijn voor lidmaatschap opgezet en worden vaak gepresenteerd als rolmodellen van de membership-economie. Voorbeeld: American Express;
  • Kleine bedrijven en adviesbureaus. Eenmanszaken en plaatselijke ondernemers die principes van de membership-economie in hun bedrijfsmodel hebben verwerkt, zoals talloze kleine bedrijven die een band met hun klanten smeden met behulp van loyaliteitsprogramma’s, abonnementen en online gemeenschappen;
  • Non-profitorganisaties en beroepsorganisaties en –verenigingen. Beroepsorganisaties, liefdadigheidsinstellingen, religieuze instituties, kunstencentra en andere organisaties die hun revenuen niet uitkeren als winst of dividend, maar herinvesteren om hun doelen na te streven.

 

Geïnspireerd door: Robbie Kellman Baxter

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: Alles wat de consument ervaart in zijn interactie met een organisatie moet beschouwd worden als onderdeel van het product van dat bedrijf (Eric Ries).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Focus op eerst dienen dan verdienen.


Een reactie plaatsen

Performance Community – Overtuigen

De kunst van overtuigen

Nieuwe ideeën krijgen soms geen enkele kans. Innovatie- of veranderingsvoorstellen worden al bij voorbaat afgekeurd, als onmogelijk of zelfs bedreigend ervaren. Waarom?

Hierbij 9 aanvallen en antwoorden (schuin gedrukt):

  1. We doen het goed, dus waarom zouden we veranderen?

Klopt. Maar we weten allemaal dat wie zich niet aanpast uiteindelijk verdwijnt.

  1. Je overdrijft. Dit is geen belangrijk probleem voor ons, als het al een probleem is.

Voor de mensen die last hebben van dit probleem is het zeker niet onbelangrijk.

  1. Als dit een probleem is, dan zeg je in feite dat we slecht werk leveren. Dat is een belediging!

Nee, we zeggen dat jullie opmerkelijk goed werk leveren zonder de benodigde middelen (systemen, methoden, richtlijnen etc.), die jullie met ons voorstel krijgen.

  1. Je voorstel laat te veel vragen onbeantwoord. Hoe zit het hiermee, en daarmee, hiermee, daarmee, en …?

Alle goede ideeën roepen in het begin tientallen vragen op waar nog geen duidelijke antwoorden voor zijn.

  1. Je denkt toch niet dat een paar simpele trucjes alles oplossen?

Nee, het is de combinatie van jouw goede werk en een paar nieuwe elementen die, tezamen, een grote bijdrage kunnen leveren.

  1. Als dit zo’n goed idee is, waarom is het dan nooit eerder gedaan?

Er is een eerste keer voor alles en dit is een unieke kans voor ons.

  1. We hebben dat eerder geprobeerd en toen heeft het ook niet gewerkt.

Dat was toen. De omstandigheden zijn ongetwijfeld anders (en wat wij voorstellen is waarschijnlijk ook anders dan wat destijds gedaan is).

  1. Dat werkt hier niet, omdat wij totaal anders zijn.

Het klopt dat we anders zijn, maar in veel opzichten zijn we ook gelijk.

  1. We hebben de vaardigheden of kwalificaties niet om dit tot een succes te maken!

Maar veel ervan hebben we wel; de rest kunnen en zullen we leren.

Geïnspireerd door: John Kotter.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Verandermanagement”: Visie zonder Actie is eigenlijk een droom. Actie zonder Visie is tijdverblijf. Met Visie gekoppeld aan Actie kun je de wereld veranderen (Joel Barker).

Stelling | Wisecrack | Oneliner

Wees de verandering (in de wereld) die je wilt zien (Gandhi).