Performance Community – Energievolle batterijen

Een batterij dient continu opgeladen te worden. In deze sfeer geloven wij in je zelfontwikkeling. Hoe is het gesteld met jouw batterijen? Hoe ver reikt je actieradius? Waar zijn je oplaadpunten? Waar verlies jij energie? Jouw volle batterij is tevens een signaal van je ‘betrokkenheid’.

Het is overigens zeer ontmoedigend dat je je batterijen alleen maar oplaadt tijdens de vakantie. We hopen dat je je batterijen oplaadt tijdens je werk!

Mogelijke energievreters

• Pessimisme: we krijgen elke dag wel heel veel redenen om pessimistisch te zijn of te worden. De grootste leverancier van pessimisme zijn de media;
• Onredelijkheid: irrationaliteit en egocentrisch gedrag van de mens. Deze dien je met vergevingsgezindheid te bestrijden;
• Veranderingen: mensen zien veranderingen als het verlies van het verleden. Omarm veranderingen;
• Groen Gras – syndroom: vergelijken met anderen zorgt steeds voor een verongelijkt gevoel.

Energiegevers:

• Bedank, complimenteer, erken, waardeer. Dankbaarheid is dé bron bij uitstek die anderen energie geeft waardoor je zelf er ook beter van wordt;
• Durf fouten te maken, zoek de grenzen op. Verlaat regelmatig je comfortzone: daar vindt je nieuwe energie;
• Hoogspringen is grootser dan verspringen. Leg de lat hoog. Stel duidelijke doelen, betrek anderen er bij en neem je verantwoordelijkheid. Een verspringer komt in de zandbak terecht;
• Doorzetten is belangrijker dan opgeven. Gedisciplineerd doorzetten kost je veel energie, maar levert uiteindelijk ook veel energie op;
• Heb een plan, een droom en smeed gezamenlijke plannen. Zorg voor perspectief;
• Maak plezier, wees een sfeermaker. Het leven is een feest, je moet zelf de slingers ophangen;
• Ga ook voor de beloning, materieel of immaterieel;
• Moeilijke zaken geven uiteindelijk meer energie.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Verbeteren van professionaliteit en competentiegericht projectmanagement”: Wie faalt te plannen, plant zijn eigen falen (John Wooden).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Energie kan beschouwd worden als alle oorzaak van veranderingen in de wereld (Werner Heisenberg).

Performance Community – Zombiebedrijven

Bij noodzakelijke veranderingen komt het ware ondernemerschap naar boven. Met name ‘creativiteit’ voedt dan het ‘vechten’ als reactie. De twee andere mogelijke reacties zijn ‘vluchten’ en ‘bevriezen’. Door de snelle financiële ondersteuningen van de overheid bij de intelligente lock down in maart van dit jaar ontstaan bij deze twee laatste mogelijke reacties echter ook ‘zombiebedrijven’. Opvallend is namelijk dat er nu door deze financiële ondersteuningen de afgelopen maanden minder faillissementen zijn in vergelijking met vorig jaar.

Waaraan herken je mogelijke Zombiebedrijven?

1. De ondernemer / eigenaar heeft geen passie, mist een (persoonlijke) zingeving waardoor de medewerkers niet uitgedaagd worden;
2. De ondernemer zit vast in de ontkenningsfase: de reactie is dan vaak een reactie van ‘verlamming’; men blijft gericht op het verleden;
3. De ondernemer wenst een ‘quasi-stationair’ evenwicht: een evenwicht dat zich telkens aan kleine schommelingen aanpast, maar grote schommelingen negeert; er is een stevige weerstand tegen grote veranderingen; men gaat daarbij aan zichzelf twijfelen;
4. Het bestaansrecht van de organisatie heeft geen koppeling met de betekenis die de organisatie heeft voor de veranderende maatschappij; er is geen collectieve ambitie;
5. Zombiebedrijven spelen daardoor minder in op de veranderende vraag van hun klanten, waardoor zij de boot missen. Flexibiliteit is tegenwoordig de trend!
6. Zombiebedrijven leunen te veel op externe hulp, waardoor zij zelf nauwelijks proactief zijn;
7. Men werkt niet ‘aan’ het bedrijf maar ‘in’ het bedrijf.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: If change is happening on the outside faster than on the inside the end is in sight (Jack Welch).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change (Charles Darwin).

Performance Community – competentiepaspoort

Een paspoort is een officieel document dat de houder identificeert als burger van een bepaald land. In het paspoort verzoekt de regering van dat land de autoriteiten van andere landen om de houder toe te laten.

Het zou mooi zijn als iedereen ook een competentiepaspoort zou hebben: een officieel document waarin de kwaliteiten en vaardigheden van de betreffende persoon bijgehouden worden. Iedereen wordt dan ‘duurzaam’ en verzoekt op basis hiervan om toegang te krijgen tot diverse organisaties.

Een eigen duurzaamheid bevorder je door:

1. af te zien van een nietszeggend diploma. Diploma’s geven slechts een algemeen beeld en zeggen niets over je eigen onderscheidende talenten en vaardigheden. Je zult maar net je diploma hebben gehaald voor horeca, cultuur of toerisme en op basis hiervan op zoek gaan naar een baan. In die sectoren is het perspectief op een baan met de dag slechter. Overigens nemen innovatieve organisaties in de regel niemand aan vanuit de eigen ‘branche’. Men vindt dat die personen vaak vastgeroest zijn in traditionele denkpatronen;
2. te beseffen dat beroepsopleidingen ook enorm achterlopen met de ontwikkelingen in de werkelijke wereld. Met een vakdiploma ‘zwaaien’ geeft eerder een zwakte dan een sterkte aan: je verschuilt je daarmee achter ‘algemene ouderwetse beschrijvingen’;
3. niet in gesprek te gaan met beroepskeuze-adviseurs, die met oude beroepslijstjes op de proppen komen en deze koppelen aan (ouderwetse) vakdiploma’s;
4. aan te geven waarom jij elke ochtend uit je bed komt: wat is je innerlijke drive, wat is je passie, hoe sta jij in je leven. Leg deze ‘why’ als eerste vast in je paspoort;
5. tevens vast te leggen wat je stip op de horizon is: wat wil jij uiteindelijk in deze maatschappij bereiken en waarom; wat is je missie;
6. uit te gaan van je eigen kwaliteiten en deze vast te leggen in je competentiepaspoort. Geef daarbij ook aan hoe jij aantoont dat je deze kwaliteiten hebt;
7. een accent te leggen op ‘rollen’ die jij leuk vindt en die ook bij je persoonlijkheid horen. Focus niet op ‘ouderwetse functiebenamingen’. Benoem deze rollen met de daarbij behorende vaardigheden, zoals jij die hebt, in je competentiepaspoort. Hier ontstaat je ‘how’;
8. je te focussen op wat je écht kan. Iemand is bijvoorbeeld ook jeugdtrainer of kan ook goed met kinderen omgaan: welke vaardigheden heb je dan;
9. goed stil te staan bij je eigen waarden en normen: welk gedrag verwacht jij van anderen en mogen anderen van jou verwachten;
10. helder aan te geven wat jij van een organisatie verwacht: wanneer passen jullie goed bij elkaar.

Dit paspoort dien je elk half jaar bij te houden om het te ‘verlengen’.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Performance Expedition”: When love and skill work together, expect a masterpiece (John Ruskin).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do (Steve Jobs).

Performance Community – Regels

Verantwoorde beslissingen zijn vaak gebaseerd op regels. Strakke regels zijn echter niet prettig. De regels rondom het Corona virus zijn door de regering versoepeld waardoor wij weer meer mogen. Maar de regels rondom Wirecard waren boekhoudkundig blijkbaar te soepel waardoor er, ondanks de controle van de banken en accountants, veel geld verdwenen is. Wanneer heb je nu de juiste regels?

 

1. Formuleer een gedurfd hoger doel als zingeving voor je organisatie. Stap af van alleen maar omzetgroei. Bepaal de gezamenlijke ambities, waar je alle medewerkers in mee krijgt. Deze ambities zijn leidend voor alle beslissingen, niet de regels;
2. Sloop de ivoren toren in je organisatie. Stop met eigen kantoren met aangepaste vergadertafels en dure bankstellen voor het management. Stop met persoonlijke parkeerplekken. Schaf alle privileges af. Sloop die onzin;
3. Zorg voor een omgekeerde piramide. Zet de klassieke hiërarchische piramide – structuur op zijn kop. In een omgekeerde piramide doen de medewerkers op de vloer waarschijnlijk nog steeds hetzelfde werk, maar ervaren zij dat de organisatie erop gericht is hen te ondersteunen. De regels staan in dienst van de medewerkers en niet andersom;
4. Creëer autonome teams (flocks), die zelf verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat en die zelf hun manier van werken bepalen. Deze wisselende teams bepalen hun eigen simpele regels;
5. Zorg voor volledige transparantie in je organisatie. Stop met beoordelingsgesprekken, waarbij een vijfpuntschaal meestal voor scores op 3 zorgen. Stop met geheimzinnige salarissen en ondoorzichtige bonussen. Leg de verlies & winstrekening open op tafel en verdeel de buit op basis van toevoegende waarden en niet op basis van ego’s van het management;
6. Doorbreek de budgetteringscyclus, waarbij kantoorpolitiek op het eind van het boekingsjaar voor nutteloze aankopen zorgt;
7. Experimenteer dagelijks waarbij falen ontwikkeling is. Heb je een idee voor een nieuw product of service? Doen. Je manier  van werken aanpassen? Doen. Regels vereenvoudigen? Doen. Ga aan de slag met je eigen team, zoek verbinding;
8. Schaf controlemechanismen af. Gooi de tijdklok het raam uit. Geef vrijheid. Geef vertrouwen.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Controleren van het eigen functioneren”: You don’t learn to walk by following rules. You learn by doing, and by falling over (Richard Branson).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

We don’t trust rules, we trust people.

Performance Community – Klok

Bij vraagstukken rondom ‘duurzaamheid’ is behalve een ‘kompas’ (welke kant gaan wij op?) ook een ‘klok’ (hoeveel tijd hebben wij nog?) belangrijk. Voor organisaties zijn deze twee insteken (kompas en klok) ook essentieel: de juiste activiteiten op het juiste moment doen. Het is daarbij belangrijk om regelmatig de klokken gelijk te zetten:

 

1. Wanneer iemand het druk heeft, is dat zeer zeker geen criterium voor succes. Drukte is een keuze. Of beter gezegd: het is een gebrek aan keuzen. Het is proberen alles voor iedereen te doen;
2. Drukte is reactiviteit. Je wordt hierbij voortgedreven door input in plaats van je waarden en eigen doelen. Mails, telefoons en verzoeken van anderen bepalen dan je agenda. Wees nu vooral proactief: jij bepaalt, jij hebt je eigen focus;
3. Proactief werken vraagt daarbij om overzicht. Om overzicht te houden, dien je bij elke activiteit die jij oppakt (of wenst te gaan doen) ook de benodigde factor tijd te benoemen. Daarna kan jij die activiteit in je agenda plannen door op die plek de noodzakelijke tijd te blokkeren;
4. Besteed meer aandacht aan de mensen om  je heen, de problemen en de gesprekken die er voor jou toe doen. Het gaat nu vooral om het managen van aandacht, om verbinding;
5. Doordat je huis nu tevens kantoor is geworden, is het lastiger geworden je werk los te laten. Je hoeft niet altijd ‘aan te staan’; jij mag jezelf ook eens uitschakelen, niets doen;
6. Stel jezelf wekelijks vragen zoals: wat waren de beste dingen die ik deed voor mezelf, met het gezin, in je werk? Zelfreflectie houdt je scherp;
7. Maak de gewenste nieuwe gewoonten bewust onderdeel van je nieuwe leven. Zet elke week in samenspraak met je omgeving de klokken gelijk.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Tijd- en stressmanagement”: Je tijd is beperkt, verspil het niet aan het leven van andermans leven (Steve Jobs).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Wij hebben de tijd, jullie de klok (Indiaanse gezegde).

Performance Community – Reboarding

Blijven wij nu ‘oud denken en oud doen’ toepassen (oftewel blijven wij volharden binnen de bestaande context en wensen wij het onbeheersbare te beheersen), of gaan we ‘nieuw denken en nieuw doen’ omarmen? Volgens ons is het de hoogste tijd voor een ‘reset knop’, voor een ‘reboarding’ programma.

 

Reboarding

Organisaties gebruiken de term ‘boarding’ of ‘onboarding’ voor het beschrijven van het ‘instappen’ in de organisatie, voor het inwerkprogramma. Met de term ‘reboarding’ geven wij  aan dat iedereen na de huidige pandemie weer opnieuw zou moeten instappen.

 

Allereerst vier aspecten die dan van belang zijn:

1. Slagvaardigheid is zéér belangrijk. De urgentie om maatregelen te nemen kan ten koste gaan van allerlei zaken die ons lief zijn. Alles wat we nu op korte termijn besluiten, heeft gevolgen voor de lange termijn. Maar één ding staat vast: we moeten nu slagvaardig zijn;
2. Scherpte is noodzakelijk. De reset bestaat feitelijk uit een palet aan knoppen, een compleet dashboard. Daarbij mag je niet het overzicht verliezen;
3. Antwoorden hebben op ontwikkelingen in de maatschappij vereist nu een uitdagende visie van de leiding van een organisatie;
4. Leiderschap vraagt om wederzijds vertrouwen. Wanneer leiders de medewerkers niet vertrouwen ontstaat het willen beheersen van het onbeheersbare. Wanneer medewerkers de leiders niet vertrouwen ontstaat weerstand. Weerstand tegen elke verandering. En veranderingen zijn nu essentieel.

 

Hieruit ontstaat een mogelijke aanpak van een reboarding programma:

1. Start het programma vanuit de leiding van de organisatie, vanuit de nieuwe visie;
2. Benoem het nieuw onderscheidend vermogen, gekoppeld aan de belangrijke rol die de onderneming inneemt in de maatschappij;
3. Geef deze verandering voor de onderneming een uitdagende projectnaam;
4. Benoem scherp wat jullie voortaan niet meer doen;
5. Koppel aan dat onderscheidend vermogen het nieuwe gewenste gedrag;
6. Geef aan dat een groot gedeelte van het huidige management verdwijnt. De radicale veranderingen in de maatschappij vragen om nieuwe inzichten, nieuw denken en nieuw doen;
7. Laat iedereen zichzelf een rol in het project geven;
8. Laat daarna zelfsturende teams ontstaan rondom het oplossen van de nieuwe pijnpunten van je klanten;
9. Ga op zoek naar de creativiteit bij de medewerkers en geef hen passende vrijheden;
10. Zorg voor begeleiding van de ‘oud denkenden’ richting andere organisaties.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Verandermanagement”: Do not be embarrassed by your failures, learn from them and start again (Richard Branson).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

In the new world, it is not the big fish which eats the small fish, it’s the fast fish which eats the slow fish (Klaus Schwab).

Performance Community – Kantelpunt

Met een kantelpunt, oftewel een Tipping Point, kan men naar verschillende invullingen verwijzen:

• het draai- of kantelpunt van een hefboom: een kleine kracht in combinatie met een grote beweging wordt omgezet in een kleine beweging die een grote last verplaatst;
• een scheepsstabiliteit: de mate waarin een schip zichzelf weer op kan richten na uit zijn evenwicht te zijn gebracht;
• bij de introductie van een nieuw idee ‘de honderdste aap’: als genoeg mensen een bepaald gedrag hebben aangeleerd, komt het spontaan in een gemeenschappelijke bewustzijn terecht.

 

Hoe creëer je nu een kantelpunt in een organisatie?

In de huidige Corona crisis zouden organisaties zich als een schip weer vanzelf moeten oprichten. Zo’n kantelpunt vereist dat:

1. De bedrijfscultuur hiervoor mogelijkheden toelaat: in een hiërarchiecultuur dient men zich bijvoorbeeld te houden aan bestaande afspraken, de leidinggevende heeft een stevige coördinerende rol; in een adhocratiecultuur daarentegen mag iedereen nieuwe bronnen aanboren en staat een innovatieve aanpak centraal; dit laatste zorgt voor kantelpunten in de organisatie;
2. De Wet van de Enkelingen: aanstekelijk gedrag van één persoon zorgt er voor dat anderen zich ook zo gaan gedragen; een zwerm start met één inspirerende persoon die het talent van overtuigen beheerst; als er 100 mensen meedoen, gaat het daarna vanzelf;
3. Kleine oorzaken grote gevolgen kunnen hebben: als de juiste omstandigheden aanwezig zijn, kan het klappen van de vleugels van een vlinder in Japan, door een keten van gebeurtenissen, leiden tot een tornado in Florida (het Butterfly effect). Laat je medewerkers hun eigen ideeën uitbouwen. Organiseer ‘online’ hackathons: ‘online’ evenementen waarin teams van deelnemers non-stop bezig gaan om binnen een korte tijd oplossingen van aangereikte casussen te bedenken;
4. Veranderingen niet geleidelijk plaatsvinden, maar plotseling, op één dramatisch moment: zo kunnen epidemieën opkomen maar ook weer verdwijnen. Maak net het verschil op het beslissende moment: blijf creatief, toon doorzettingsvermogen, heb lef;
5. Een organisatie aandacht heeft voor zowel de medewerkers (geef ze vertrouwen, verbondenheid, vrijheden en verantwoordelijkheden) als ook voor de klanten (wees proactief, leef je in).

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: If you don’t take change by the hand, it will grab you by the throat (Winston Churchill).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Voor als het tegenzit… Alles komt goed. Misschien nog niet vandaag. Misschien nog niet morgen. Maar er komt een moment, een kantelpunt wat een betere periode inluidt.

Performance Community – Mondkapjes

In de hele wereld vliegen de mondkapjes uit de schappen. Online stijgen de prijzen in een rap tempo. De kopers hopen met deze mondkapjes minder kans te lopen op besmetting. Het meest gangbare model werkt volgens de deskundigen niet. De vraag is wereldwijd echter zo groot dat er zelfs mondkapjes van allerlei materialen worden geknutseld.

 

Mondkapjes in organisaties

Wij zien (helaas) dat in organisaties medewerkers ook mondkapjes moeten dragen, maar dan vanwege een ander besmettingsgevaar: ‘deskundigheid’. Wij ‘vertalen’ de regels van het algemeen gebruik van mondkapjes voor mondkapjes in organisaties.

 

1. Met de mondkapjes in organisaties snoert het management hun medewerkers de mond: zij mogen niet meer vrijuit praten. Management zegt wat er moet gebeuren en het proces is heilig;
2. Deze mondkapjes moet men van het management tijdens een opdracht of project (gelukkig maar korte tijd) dragen. Daarna leggen medewerkers de mondkapjes snel af en verspreiden zij (gelukkig) onderling hun deskundigheid en ervaringen;
3. Mondkapjes bemoeilijken in het algemeen wel het ‘ademen’ over langere tijd. Er kan bij medewerkers met deze mondkapjes op daardoor een apathische houding ontstaan: management zoekt het zelf maar uit;
4. Gelukkig bieden deze mondkapjes niet altijd bescherming.  In contacten met klanten wisselt men met plezier deskundigheden uit. Door samen te delen ontstaat het besmettingsgevaar van het vermenigvuldigen van kennis en deskundigheid;
5. Bij ‘patiënten’ kan een kapje nog wel van nut zijn. Een besmet persoon voorkomt hiermee dat hij een grote hoeveelheid snot (regelgeving) in de ruimte sproeit;
6. Een masker dat wél beschermt heeft een speciaal filter om door te ademen. Stafmedewerkers in organisaties dragen dan deze speciale mondkapjes. Toch is het ademen nog steeds heel zwaar en houden zij het maar een half uur vol. Daarna zijn ook zij ‘uitgeput’;
7. Wie desondanks een masker wil dragen, moet deze nooit aan de buitenkant vastpakken. Van ‘buiten naar binnen’ handelen levert voor klanten en medewerkers een groot ‘besmettingsgevaar’ op;
8. Zodra een mondkapje vochtig wordt, moet je het vervangen. Gedreven medewerkers weigeren de mondkapjes van de organisatie;
9. Handen wassen is zeer belangrijk. Handen wassen in onschuld ook?
10. Hou afstand van mensen met ziekteverschijnselen.

 

We willen geen paniek zaaien: we weten niet of en hoe lang deskundigheid besmettelijk is. Is er in jullie organisatie al ‘besmetting’ vastgesteld?

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Competentiemanagement”: When the people have to manage dangers from inside the organization, the organization itself becomes less able to face the dangers from outside (Bob Chapman).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Kennis zonder actie is zinloos, maar actie zonder kennis is gevaarlijk (Chinees spreekwoord).

Performance Community – Wijsheid van kinderen

Vorige maand organiseerde het World Economic Forum (WEF) weer een jaarvergadering in Davos. Er waren in totaal zo’n 2.500 personen aanwezig: de CEO’s van de grootste bedrijven ter wereld, internationale politici, intellectuelen en journalisten. Dit jaar gaf het Stockholm-meisje, de 17-jarige Greta Thunberg, op de openingsdag haar tirade ten beste.

 

Wijsheid van kinderen

Wij maken zelf gebruik van een Adviesraad van 12-jarigen. Zij vertellen ons welke verantwoorde beslissingen wij dienen te nemen.

 

Zij vinden dat volwassenen:

• beheersend en controlerend zijn;
• slecht communiceren;
• gemakzuchtig zijn;
• gebrek aan eigenaarschap hebben.

 

Deze kinderen vinden van zichzelf dat zij:

• gedeelde verantwoordelijkheid kennen;
• aandacht hebben voor hun omgeving;
• willen co-creëren;
• willen nadenken over de toekomst.

 

Zij vragen van het bedrijfsleven:

• hen te inspireren en niet voor te schrijven wat zij moeten doen;
• talenten vrijheden en eigen verantwoordelijkheden te geven;
• gezamenlijke afspraken wel na te komen;
• elkaar ook het een en ander te gunnen; gelijkwaardigheid is belangrijk;
• openheid en transparantie toe te passen, ook financieel;
• industriegrenzen laten vervagen: samen kom je veel verder;
• hen ruimte te bieden om vragen te stellen;
• samen nieuwe patronen te ontdekken.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Adviseren”: Alle kinderen zijn kunstenaars. Het probleem is kunstenaar te blijven als je ouder wordt (Pablo Picasso).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Zoek de wijsheid van de eeuwen, maar kijk naar de wereld door de ogen van een kind (Ron Wild).

Performance Community – Otaku

In het oud denken betekent dit Japanse woord ‘huis’. In het nieuwe denken was het aanvankelijk een scheldwoord, maar tegenwoordig wordt het omarmd als geuzennaam, net als in het westen de woorden nerd of geek. Otaku verwijst dan naar iets wat meer is dan een hobby, maar minder dan een obsessie. Otaku is een hevig verlangen dat iemand er bijvoorbeeld toe drijft naar de andere kant van de stad te rijden om de nieuwe sushibar, die zulke lovende kritieken heeft gekregen, uit te proberen.

 

Hoe krijg jij jullie medewerkers zo ver dat zij Otaku worden van je organisatie?

 

#1

Tegenwoordig is het voor een organisatie zinvoller om succes af te meten aan de belangrijke rol die een organisatie in de maatschappij inneemt. Bij het bepalen van ‘het succes’ van een organisatie komen alleen economische factoren naar voren. Bij het bepalen van ‘de belangrijkheid’ van een organisatie komt zingeving naar voren. Wanneer die zingeving niet alleen PR taal is, maar ook wordt ‘beleefd’ ontstaat Otaku bij je medewerkers.

 

#2

In plaats van het toepassen van een (beperkt) vakmanschap willen talentvolle medewerkers aangesproken worden op hun professionaliteit. Het team bepaalt het belang en ieder levert daar een bijdrage aan.

 

#3

Waardeer daarom in iedere medewerker de ‘professional’. De professional

• beschikt over gespecialiseerde kennis, doorgaans verkregen na een langdurige opleiding en door voortdurend leren van opgedane ervaringen en toegepaste vaardigheden;
• streeft naar autonomie en heeft het recht om keuzes te maken over hoe en met welke middelen het beroep wordt uitgeoefend;
• is gedreven en is in hoge mate persoonlijk betrokken bij de uitoefening van het beroep;
• heeft behoefte aan identificatie met de beroepsgroep en met naaste collega’s;
• heeft een sterke beroepsethiek en voelt zich verplicht zich in te zetten zonder voortdurend rekening te houden met het financiële belang van de organisatie;
• hanteert professionele standaarden en wil normen intercollegiaal handhaven en controle op het gedrag van andere professionals.

 

#4

Selecteer nieuwe medewerkers met een ‘growth mindset’. Mensen met een growth mindset geloven dat ze hun talenten en vermogens kunnen ontwikkelen door inzet, ontwikkeling en volharding. Ze zijn leergierig en durven kansen te benutten, te experimenteren en te leren van de resultaten. Zij hebben lef, durven meer te ondernemen, kunnen beter met weerstand omgaan en blijven zichzelf uitdagen.

 

Eindresultaat: medewerkers met Otaku zorgen voor fraaie storytelling voor je organisatie, waardoor nieuwe talenten graag bij jullie komen werken.

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Curious has nothing to do with income, nothing to do with education, it has to do with a desire to push whatever envelope is interesting (Seth Godin).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do (Steve Jobs).