Performance Community – Halter

Praktisch alle oplossingen voor onzekerheden hebben de vorm van halters. De halter (een stang met gewichten aan beide uiteinden, gebruikt door gewichtheffers) dient ter illustratie van de combinatie van van elkaar gescheiden extremen, waarbij het middengedeelte wordt vermeden. In deze inzichtsbrief is de halter niet noodzakelijkerwijs symmetrisch; hij bestaat gewoon uit twee extremen, met niets in het midden.

De twee extremen zijn: extreme risicomijding aan de ene kant en extreme risicogerichtheid aan de andere kant in plaats van alleen het gemiddelde zoals dit in veel organisaties toegepast wordt waarbij gemiddelde risico’s per definitie enorme meetfouten oplevert.

Kenmerken risicomijding:

• Lijn /staf structuur; alle wijsheid komt van boven;
• Functietitels geven identiteit door statusaanduiding;
• Een stevig bilateraal overlegstructuur waarbij deadlines in de actielijstjes continu verschuiven;
• Afdelingshoofden overleggen wekelijks op een vast moment met elkaar (dit noemt men een ‘Managementteam overleg’);
• Accent op ‘verbeteren’ van processen, die in steeds omvangrijkere handboeken in detail beschreven worden; elkaar fouten verwijten;
• Concurrentie is vijand die tot actie aanzet;
• Leveranciers worden gekozen op prijs en kwaliteit;
• Angstcultuur oftewel een hiërarchie cultuur;
• Meten, spreadsheets, vinken, verantwoording afleggen, trainingstrajecten ontworpen door HR, alles op het heden geconcentreerd;
• Heftig intern mailverkeer met veel c.c. waarbij meningen top down verdedigd worden.

Kenmerken risicogerichtheid:

• Netwerk structuur; alle wijsheid is op de werkvloer;
• Ontbreken van functietitels dwingt tot vinden van dieper gevoel van identiteit;
• Medewerkers zoeken elkaar op en stemmen af;
• Ontbreken van managementlagen; wisselende teams zijn zelfsturend;
• Accent op ‘vernieuwen’ waarbij veel ‘buiten de lijntjes gekleurd wordt’, leren van fouten;
• Het concept van concurrentie is irrelevant;
• Leveranciers worden als partners gekozen op hoe ze passen bij de purpose;
• Adhocratie cultuur;
• Communiceren, samenwerken, vonken, verantwoordelijkheid nemen, persoonlijke vrijheid in ontwikkeling, alles op de toekomst geconcentreerd;
• Verschillende communicatie – kanalen bieden verbinding waarbij er inzichtelijk geredeneerd wordt.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: Het grootste risico in een turbulente tijd is niet die turbulentie zelf, maar dat we erop reageren met een denkwijze die niet langer opgaat (Peter Drucker).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Als je altijd slaagt, neem je niet genoeg risico.

Advertentie

Performance Community – Lokale besluitvorming

Deze maand zijn de Statenverkiezingen. Na 15 maart kan het kabinet niet alleen te maken krijgen met een moeilijke Eerste Kamer, maar ook met halsstarrige provincies. Door de versplintering van het politieke landschap nemen alle partijen deze verkiezingen bloedserieus.

Lokale besluitvorming

De politiek zou zich meer antifragiel moeten opstellen. Net als voor grote organisaties zorgt het vormen van kleine, autonome eenheden voor een beter besluitvormingsproces.

Lokale besluitvorming is belangrijker:

• Organisaties zijn kwetsbaarder wanneer de belangrijkste besluiten door een beperkt aantal mensen genomen worden; zwermintelligentie heeft daartegenover een bewezen kracht;
• Kosten worden op centraal niveau altijd veel sterker onderschat dan vanuit het lokale perspectief, waar de praktijkervaring zit;
• We moeten steeds vaker knopen doorhakken in omstandigheden die we niet goed begrijpen; beslissingen zouden in dergelijke situaties eerder gebaseerd moeten zijn op het voorkomen van catastrofes in plaats van op het beheersen van het proces;
• Bij grote organisaties zijn besluitvormingsprocessen sterk gestoeld op meningen, gelardeerd met veronderstelde superieure kennis, waardoor deze ook nog eens (te) lang duren;
• In grote organisaties heerst een collectieve blindheid voor onvoorspelbare en onverwachte gebeurtenissen; er is nagenoeg geen nieuwsgierigheid naar het onverwachte, naar niet gezochte kansen en mogelijkheden;
• Grote organisaties lijden aan het expertsyndroom: als bijvoorbeeld een controller maar lang genoeg doorstudeert en steeds meer intelligente en inhoudelijke hekken om de deelgebieden van zijn discipline zet, is het onmogelijk om de redeneringen en onderbouwingen nog te kunnen begrijpen;
• Besluitvorming die lokaal is georganiseerd, kent een heel andere dynamiek: iedereen kan participeren en heeft ook het mandaat om knopen door te hakken;
• De wijsheid van de minderheid (‘streetwise’ kennis) krijgt bij lokale besluitvorming als vanzelf een plek; bijzondere standpunten kunnen van verrassend grote waarde zijn;
• Lokale besluitvorming richt zich op werkbare oplossingen in plaats van perfecte besluiten;
• Besluitvorming op basis van eigen ervaring is veel krachtiger dan besluitvorming op basis van theoretische of politieke besluitvorming.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen (Reed Hastings).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Ik besluiteloos? Daar moet ik even over nadenken.

Performance Community – Mysteries horen er natuurlijk bij!

In de maand december hebben wij een aantal rituelen, oude verhalen, waarbij ook ‘mysteries’ horen.

Mysteries

Volgens veel consultants was de wereld nog nooit zo onzeker. Wat als die onzekere wereld eigenlijk een mysterie is, dat erom vraagt ontdekt te worden? Aloude verhalen vertellen ons dat al eeuwenlang. Zekerheid is een illusie. Een wereld bezien door de bril van onzekerheid, roept het verlangen op om vast te houden aan verworvenheden; aan het zoete verleden dat wel eens verloren zou kunnen gaan. Hoe kijk jij naar de wereld?

• Verandering is van alle tijden. Goede leiders kijken voorbij de waan van de dag;
• Leiders pakken de uitdaging op in het creëren van ruimte (ontmoeting) voor andere perspectieven en nieuwe oplossingen. Zij experimenteren en grijpen zeker niet terug op traditionele oplossingen;
• Leiders verkennen permanent nieuwe trends en ontwikkelingen (patronen) die zich aftekenen, om daarbinnen op zoek te gaan naar verborgen en onbekende mogelijkheden, naar de ongebaande paden;
• Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden. Zij leggen patronen bloot , brengen de zwerm in beweging (brengen samenwerkingspartners bijeen) en lossen daarmee mysteries op;
• Goede leiders gebruiken feiten en gevoel;
• Leiders zijn effectief, managers daarentegen alleen efficiënt;
• Goed leiderschap vraagt om tegenmacht;
• Goede leiders combineren proces (uitstippelen van een route) en inhoud door cocreatie en samenwerking;
• De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Een visie ontwikkelen en communiceren”: Mystery creates wonder and wonder is the basis of man’s desire to understand (Neil Armstrong).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Life is a beautiful mystery.

Performance Community – Wat zijn de kenmerken van natuurlijk leiderschap?

Natuurlijk leiderschap balanceert tussen kwetsbaarheid en kracht. Natuurlijk leiderschap is een mooi streven, maar de praktijk is weerbarstig. Kijk maar eens hoe men reageert op het aanwezig zijn van ongewenste gedrag in diverse organisaties. Velen van ons schermen zich af van hun eigen natuur en zijn dan schijnbaar krachtig.

Een aantal mooie kenmerken van Natuurlijk leiderschap:

• Toelaten van de eigen natuur: je mogelijke angst om dit te doen, blokkeert je eigen levensenergie en je vrije gedachtegang;
• Zelfkennis op eigen unieke kwaliteiten: de kracht van een leidinggevende ligt in zijn natuur besloten, zijn natuurlijke bronnen zoals talenten en drijfveren;
• Visie hebben: een leider dient een inspirerende visie te hebben die als richtsnoer voor het gedrag van de organisatie werkt;
• Veiligheid creëren: een leider dient er veel aan te doen dat er in een bedrijf naast fysieke veiligheid ook psychologische veiligheid ontstaat;
• Vertrouwen geven: geef anderen de ruimte om hun talenten optimaal in te zetten;
• Verbinding regelen: mensen willen vooral in gezamenlijkheid mooie dingen doen en iets bereiken of realiseren.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Flock Leadership”: Leadership is the capacity to translate vision into reality (Warren Bennis).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

True leaders don’t create followers. They create more leaders! (Mahatma Gandhi).

Performance Community – Leiderschap en jazz

Het festival seizoen is weer begonnen.

 

Jazzorkest

Een jazzorkest onderscheidt zeven principes die zeer relevant zijn voor de nieuwe leider:

• De kunst van het afleren. Bestaande routines belemmeren het innovatieproces. Het is van belang om die los te laten. Een jazzmuzikant verkent nieuwe wegen en verlaat daarbij de gebaande paden. Steeds opnieuw. Hij accepteert het risico van mislukken, dat daar onlosmakelijk bij hoort;
• Omarm de rommel. In plaats van onoverzichtelijke situaties onder controle proberen te krijgen accepteert een jazzmuzikant de rommelige situatie waar hij zicht in bevindt. Dat triggert zijn voorstellingsvermogen en maakt dat hij iets kan toevoegen aan die omgeving;
• Produceer en experimenteer tegelijk. In een jazzorkest is improvisatie een essentieel onderdeel van het productieproces. Zonder improvisatie geen muziek. Jazzmuzikanten worden uitgedaagd om continu nieuwe dingen te proberen. Fouten worden daarbij gezien als kansen om iets te leren;
• Minimale structuur, maximale autonomie. In een jazzorkest is zo min mogelijk ‘geregeld’. De afzonderlijke muzikanten hebben zo veel mogelijk vrijheid om hun bijdrage aan het geheel te leveren;
• Knallen en reflecteren. Dit principe gaat over doen én praten. In een jazzorkest leren de muzikanten van elkaar door met elkaar te doen en elkaar daarbij te volgen. Bij dit spel hoort onlosmakelijk het gesprek achteraf. Door te reflecteren op wat er is gebeurd, wordt het leerproces verdiept en wordt de volgende performance verder versterkt;
• Schitteren en laten schitteren. In een jazzorkest schitteren de muzikanten om en om. Steeds neemt een van hen de lead met een flitsende solo, om vervolgens weer ruimte te maken voor de volgende. De solo van een ander ondersteunen is daarbij minstens zo belangrijk als de eigen solo;
• Leiderschap als provocatieve competentie. Leiders in een jazzorkest gebruiken hun voorstellingsvermogen om de potentie van het orkest als geheel te zien, nog voordat dit zichtbaar is. Vervolgens trekken zij de afzonderlijke muzikanten voldoende uit hun comfortzone, zodat deze potentie daadwerkelijk naar boven komt.

 

Geïnspireerd door: Frank Barret

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Ontwikkelen van medewerkers”: Interactie is waar jazzmuziek om draait (Stan Getz).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

We hebben hier geen regels, we proberen iets te bereiken (Thomas Edison).

Performance Community – Respect

7 manieren om als leider respect te verdienen

Hoe krijg je als leider meer respect zonder erom te vragen? Kevin Daum geeft zeven tips.

1 Wees consistent

Wie het een zegt en het ander doet, wint niet aan respect. Een leider hoeft niet voorspelbaar te zijn, maar moet ook niet hypocriet zijn.

2 Wees punctueel

Als het gaat om afspraken. Wie mensen laat wachten, verliest het respect van anderen. Zorg dat je altijd controle over je eigen agenda hebt.

3 Geef altijd antwoord

Twitter, Facebook, WhatsApp, Yammer, sms, vociemail, Skype. We zijn tegenwoordig actief op vele kanalen waardoor het niet makkelijk is altijd op berichten te antwoorden. Het toont niet van respect als anderen maar achter je aan moeten hollen voor een antwoord. Beperk de kanalen en geef altijd binnen 24 uur een reactie.

4 Heb het bij het juiste eind

Doe je huiswerk en zorg dat je het bij het juiste eind hebt. Maar schroom ook niet om het toe te geven als je iets niet weet.

5 Falen mag

Laat zien dat mensen mogen falen als ze in avontuurlijke trajecten zijn gestapt. Wees dan zeker niet rancuneus.

6 Kleineer niet

Als mensen fouten maken, is de grootste fout ze te kleineren. Omstanders zien dat en zullen er het hunne van denken over uw gedrag.

7 Wees duidelijk

Als mensen niet goed functioneren, bijvoorbeeld in een project, steun hen dan. Maar als ze het resultaat of de voortgang vertragen, schroom dan niet hen een andere uitdaging te geven.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Knowledge will give you power, but character respect (Bruce Lee).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Leiderschap is niet wat er gebeurt als je er bent, maar wat er gebeurt als je er niet bent (Ken Blanchard).

Performance Community – Managementrollen

Deze maand is Robert Quinn in Nederland.

 

8 managementrollen

De 8 managementrollen van Robert Quinn helpen ons onze gedachten te ordenen over wat wordt verwacht van iemand in een leiderschapspositie.

 

Mentor-rol:

Een mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. In deze rol is de manager behulpzaam, zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig.

 

Stimulator-rol:

Van de stimulator wordt verwacht dat hij samenwerking aanmoedigt, samenhang en teamwork tot stand brengt, en conflicten tussen personen oplost. In deze rol is de manager proces – georiënteerd.

 

Controleur-rol:

De rol van controleur duidt op zorg voor details, controle en analyse. Als controleur wordt er van u als manager verwacht dat u weet wat er gaande is op uw afdeling, dat u nagaat of uw mensen zich aan de regels houden en of productiedoelen worden gehaald.

 

Coördinator-rol:

De rol van coördinator houdt in: het coördineren van het werk van twee of meer werknemers, werkgroepen of werkeenheden. In de rol van coördinator is het uw taak ervoor te zorgen dat de werkstroom soepel verloopt en dat activiteiten worden uitgevoerd volgens hun relatieve belangrijkheid, met een minimum aan frictie tussen individuen, werkgroepen of werkeenheden.

 

Bestuurder-rol:

De bestuurdersrol definieert in veel opzichten de stereotype ‘sterke’ of ‘grote’ leider. Mensen die goed zijn in deze rol zijn vaak zeer competitief ingestelde, snel handelende beslissers, die hun verwachtingspatroon duidelijk stellen. Hun mensen weten precies wat hen te doen staat.

 

Producenten-rol:

De producentenrol is een logische aanvulling op de bestuurdersrol. Het effectief spelen van de producentenrol betekent dat u als manager zelf productief bent: gemotiveerd, bevoegd en inzet tonend. Het betekent ook dat u een omgeving creëert waarin uw medewerkers en collega’s gemotiveerd worden, macht kunnen krijgen en inzet kunnen tonen: een omgeving waarin zij productief kunnen werken.

 

Bemiddelaar-rol:

Van u met de rol van bemiddelaar wordt verwacht dat u politiek geslepen bent en overredingskracht, invloed en macht heeft. U ontmoet mensen van buiten uw organisatie.

 

Innovator-rol:

In deze rol richt u zich op het vermogen tot aanpassen aan en openstaan voor de buitenwereld. Bij de rol van innovator hoort het gebruik van creativiteit en het begeleiden van veranderingen en overgangen in de organisatie.

 

Wat is uw rol?

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

In the end all heroes are ordinary people who have simply made the courageous decision to give up slow death and enter the fundamental state of leadership (Robert Quinn).