Pepijn van Rooij


Een reactie plaatsen

Performance Community – Kleine fouten versus grote fouten

Antifragiele organisatiesystemen reageren ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen. De manier waarop ze zijn gestructureerd, maakt dat ze er vanzelf beter van worden. Onverwachte uitkomsten worden beschouwd als een bron van informatie.

Hoe ga je om met fouten?

  • Iedereen leert door het maken van fouten. Een nachtje wakker liggen is daarbij de beste ‘leerschool’;
  • De meeste kleine fouten worden groter wanneer je ze probeert te verhullen;
  • Kleine fouten worden meestal waargenomen op het moment dat ze zich hebben opgestapeld waardoor dramatische gevolgen zichtbaar worden. Van fouten leren is tegen die tijd een gepasseerd station;
  • We onthouden de meningen en oordelen van anderen die hetzelfde denken als wijzelf beter en beoordelen die positiever. Als we niet oppassen, gebruiken we nieuwe informatie dus vooral om onze vooronderstellingen te bevestigen. Dit leidt tot tunnelvisie;
  • We hebben de neiging om de groep waarvan we deel uitmaken te verheffen boven andere groepen. We zetten ons gemakkelijk af tegen andere groepen. We hebben bijvoorbeeld de mond vol van de fouten van het managementteam, maar onze eigen fouten beoordelen we als veel minder ernstig, of nemen we niet eens waar;
  • De klassieke instinker bij het interpreteren van statistieken is om blind te vertrouwen op gemiddelden, bijvoorbeeld bij klanttevredenheidsonderzoeken en in kwaliteitszorgsystemen. Wie slechts gemiddelden rapporteert, moet met argusogen bekeken worden;
  • Organisaties waarin het robuuste paradigma van de ‘plan-do-check-act’-cyclus regeert, laten hun werk dicteren door de geplande koers en het bijbehorende spoorboekje van jaarplannen, budgetten, individuele ontwikkelplannen. Verrassingen worden dan automatisch gelabeld als fouten. In een onvoorspelbare context schieten de betrokkenen dan als vanzelf in een collectieve kramp;
  • Als zaken niet volgens verwachting verlopen, leidt dit tot schuld en schaamte. Mislukte activiteiten zijn echter geen fouten. Het zijn investeringen. Eigenlijk moeten we juist méér fouten durven te maken;
  • Grote fouten kunnen voor een organisatie wel degelijk fataal zijn. We moeten ervoor zorgen dat de fouten die we maken, kleinere gevolgen hebben. Als een organisatie in kleine eenheden is georganiseerd, kun je je in elk van die eenheden meer fouten veroorloven.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Stel vijf keer de waarom vraag om tot de kern te komen.

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Fouten maken mag, anders kom je er niet.

Advertentie


Een reactie plaatsen

Performance Community – Halter

Praktisch alle oplossingen voor onzekerheden hebben de vorm van halters. De halter (een stang met gewichten aan beide uiteinden, gebruikt door gewichtheffers) dient ter illustratie van de combinatie van van elkaar gescheiden extremen, waarbij het middengedeelte wordt vermeden. In deze inzichtsbrief is de halter niet noodzakelijkerwijs symmetrisch; hij bestaat gewoon uit twee extremen, met niets in het midden.

De twee extremen zijn: extreme risicomijding aan de ene kant en extreme risicogerichtheid aan de andere kant in plaats van alleen het gemiddelde zoals dit in veel organisaties toegepast wordt waarbij gemiddelde risico’s per definitie enorme meetfouten oplevert.

Kenmerken risicomijding:

  • Lijn /staf structuur; alle wijsheid komt van boven;
  • Functietitels geven identiteit door statusaanduiding;
  • Een stevig bilateraal overlegstructuur waarbij deadlines in de actielijstjes continu verschuiven;
  • Afdelingshoofden overleggen wekelijks op een vast moment met elkaar (dit noemt men een ‘Managementteam overleg’);
  • Accent op ‘verbeteren’ van processen, die in steeds omvangrijkere handboeken in detail beschreven worden; elkaar fouten verwijten;
  • Concurrentie is vijand die tot actie aanzet;
  • Leveranciers worden gekozen op prijs en kwaliteit;
  • Angstcultuur oftewel een hiërarchie cultuur;
  • Meten, spreadsheets, vinken, verantwoording afleggen, trainingstrajecten ontworpen door HR, alles op het heden geconcentreerd;
  • Heftig intern mailverkeer met veel c.c. waarbij meningen top down verdedigd worden.

Kenmerken risicogerichtheid:

  • Netwerk structuur; alle wijsheid is op de werkvloer;
  • Ontbreken van functietitels dwingt tot vinden van dieper gevoel van identiteit;
  • Medewerkers zoeken elkaar op en stemmen af;
  • Ontbreken van managementlagen; wisselende teams zijn zelfsturend;
  • Accent op ‘vernieuwen’ waarbij veel ‘buiten de lijntjes gekleurd wordt’, leren van fouten;
  • Het concept van concurrentie is irrelevant;
  • Leveranciers worden als partners gekozen op hoe ze passen bij de purpose;
  • Adhocratie cultuur;
  • Communiceren, samenwerken, vonken, verantwoordelijkheid nemen, persoonlijke vrijheid in ontwikkeling, alles op de toekomst geconcentreerd;
  • Verschillende communicatie – kanalen bieden verbinding waarbij er inzichtelijk geredeneerd wordt.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: Het grootste risico in een turbulente tijd is niet die turbulentie zelf, maar dat we erop reageren met een denkwijze die niet langer opgaat (Peter Drucker).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Als je altijd slaagt, neem je niet genoeg risico.