Performance Community – Lokale besluitvorming

Deze maand zijn de Statenverkiezingen. Na 15 maart kan het kabinet niet alleen te maken krijgen met een moeilijke Eerste Kamer, maar ook met halsstarrige provincies. Door de versplintering van het politieke landschap nemen alle partijen deze verkiezingen bloedserieus.

Lokale besluitvorming

De politiek zou zich meer antifragiel moeten opstellen. Net als voor grote organisaties zorgt het vormen van kleine, autonome eenheden voor een beter besluitvormingsproces.

Lokale besluitvorming is belangrijker:

• Organisaties zijn kwetsbaarder wanneer de belangrijkste besluiten door een beperkt aantal mensen genomen worden; zwermintelligentie heeft daartegenover een bewezen kracht;
• Kosten worden op centraal niveau altijd veel sterker onderschat dan vanuit het lokale perspectief, waar de praktijkervaring zit;
• We moeten steeds vaker knopen doorhakken in omstandigheden die we niet goed begrijpen; beslissingen zouden in dergelijke situaties eerder gebaseerd moeten zijn op het voorkomen van catastrofes in plaats van op het beheersen van het proces;
• Bij grote organisaties zijn besluitvormingsprocessen sterk gestoeld op meningen, gelardeerd met veronderstelde superieure kennis, waardoor deze ook nog eens (te) lang duren;
• In grote organisaties heerst een collectieve blindheid voor onvoorspelbare en onverwachte gebeurtenissen; er is nagenoeg geen nieuwsgierigheid naar het onverwachte, naar niet gezochte kansen en mogelijkheden;
• Grote organisaties lijden aan het expertsyndroom: als bijvoorbeeld een controller maar lang genoeg doorstudeert en steeds meer intelligente en inhoudelijke hekken om de deelgebieden van zijn discipline zet, is het onmogelijk om de redeneringen en onderbouwingen nog te kunnen begrijpen;
• Besluitvorming die lokaal is georganiseerd, kent een heel andere dynamiek: iedereen kan participeren en heeft ook het mandaat om knopen door te hakken;
• De wijsheid van de minderheid (‘streetwise’ kennis) krijgt bij lokale besluitvorming als vanzelf een plek; bijzondere standpunten kunnen van verrassend grote waarde zijn;
• Lokale besluitvorming richt zich op werkbare oplossingen in plaats van perfecte besluiten;
• Besluitvorming op basis van eigen ervaring is veel krachtiger dan besluitvorming op basis van theoretische of politieke besluitvorming.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen (Reed Hastings).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Ik besluiteloos? Daar moet ik even over nadenken.

Advertentie

Performance Community – 12 sleutels

Om succesvoller te leven en te werken in een snel veranderende wereld, hanteert een Antifragiele organisatie de volgende 12 sleutels, die een potpourri van aangrijpingspunten vormen om het ideale mengsel te fabriceren:

1. Skin in the game: iedereen neemt ten volle verantwoordelijkheid voor de uitkomst van zijn of haar handelen;
2. Kleine, zelfstandige eenheden: ‘falende’ eenheden worden voortdurend vervangen door nieuwe eenheden waarbij ieders rol zich aanpast;
3. Lokale besluitvorming: besluiten worden van ‘onderop’ genomen waarbij iedereen kan participeren;
4. Kleine fouten versus grote fouten: men reageert ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen; elke activiteit die binnen de organisatie wordt uitgevoerd, brengt de persoon in kwestie dichter bij de beste oplossing;
5. Intelligent knutselen: nieuwe dingen uitproberen, oplossingen zoeken, experimenteren en nieuwe stappen ontdekken;
6. Via negativa: dit principe moedigt ons aan steeds te kijken naar wat er weggelaten kan worden; alles verloopt via een proces van eliminatie;
7. Milde stress: nadenken over essentiële stressoren en daarmee slim knutselen; het individuele belang wordt ondergeschikt gemaakt aan het belang van het collectief;
8. Werken met vuistregels: vakmanschap en fingerspitzengefühl van medewerkers goed benutten door in de praktijk ontstane vuistregels;
9. Optionaliteit: je hebt altijd de mogelijkheid om te kiezen waarbij je die optie kiest die logischerwijs leidt tot de meeste toevoegende waarde;
10. Redundantie: een vorm overcapaciteit die niet dagelijks van pas komt, maar op beslissende momenten wél levensreddend kan zijn en die je wel gebruikt wanneer het onverwachte zich nog niet heeft aangediend;
11. Positieve asymmetrie: juist alleen de uiteindelijk relatieve kleine kosten zijn direct zichtbaar;
12. Voorliefde voor volatiliteit: te veel stabiliteit is helemaal niet goed; wie antifragiel organiseert, heeft een voorliefde voor volatiliteit.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Daar waar de behoeften van de wereld en jouw talenten elkaar kruisen, ligt je roeping (Aristoteles).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

De wereld verandert zo snel dat wanneer iemand zegt dat iets niet kan, een ander het al heeft gedaan (Elbert Hubbard).

Performance Community – Fragiele organisaties

Fragiele organisaties

Een fragiele organisatie heeft de volgende kenmerken:

• Grootte. Hoe groter een organisatie is, hoe fragieler de organisatie is;
• Winstgedrevenheid. Wanneer winst maken teveel aandacht krijgt, ontstaat vaak een te rooskleurig beeld van de realiteit waarbij alleen datgene wat het eigen standpunt bevestigt, wordt waargenomen;
• Negeren van risicosignalen. De risicomanagers worden gemuilkorfd door de verantwoordelijke commerciële manager;
• Lakse controle. Fragiele organisaties tonen weinig aandacht voor de betekenis van afwijkingen van vastgestelde procedures;
• Toedekken en bagatelliseren. Gemaakte fouten worden naar buiten als incidenten geschetst, als een geïsoleerde gebeurtenis, waardoor het leereffect verlaagd is;
• Probleem kleiner maken. Men beschuldigt een medewerker en dat presenteert men als ‘de oorzaak’. Het probleem kan dan eenvoudig opgelost worden door betrokken medewerker te ontslaan;
• Squeeze, kat in het nauw. Fragiele organisaties lopen een verhoogde kans om verzeild te raken in situaties die je het beste kunt aanduiden met ‘kat in het nauw’.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: Hoe preciezer je ’s ochtends weet hoe je werkdag eruit zal zien, hoe meer je dood bent.

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Sneeuwvlokken zijn heel fragiel, maar kijk wat ze kunnen doen als ze aan elkaar plakken (Fernando Bonaventura).

Performance Community – Mysteries horen er natuurlijk bij!

In de maand december hebben wij een aantal rituelen, oude verhalen, waarbij ook ‘mysteries’ horen.

Mysteries

Volgens veel consultants was de wereld nog nooit zo onzeker. Wat als die onzekere wereld eigenlijk een mysterie is, dat erom vraagt ontdekt te worden? Aloude verhalen vertellen ons dat al eeuwenlang. Zekerheid is een illusie. Een wereld bezien door de bril van onzekerheid, roept het verlangen op om vast te houden aan verworvenheden; aan het zoete verleden dat wel eens verloren zou kunnen gaan. Hoe kijk jij naar de wereld?

• Verandering is van alle tijden. Goede leiders kijken voorbij de waan van de dag;
• Leiders pakken de uitdaging op in het creëren van ruimte (ontmoeting) voor andere perspectieven en nieuwe oplossingen. Zij experimenteren en grijpen zeker niet terug op traditionele oplossingen;
• Leiders verkennen permanent nieuwe trends en ontwikkelingen (patronen) die zich aftekenen, om daarbinnen op zoek te gaan naar verborgen en onbekende mogelijkheden, naar de ongebaande paden;
• Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden. Zij leggen patronen bloot , brengen de zwerm in beweging (brengen samenwerkingspartners bijeen) en lossen daarmee mysteries op;
• Goede leiders gebruiken feiten en gevoel;
• Leiders zijn effectief, managers daarentegen alleen efficiënt;
• Goed leiderschap vraagt om tegenmacht;
• Goede leiders combineren proces (uitstippelen van een route) en inhoud door cocreatie en samenwerking;
• De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Een visie ontwikkelen en communiceren”: Mystery creates wonder and wonder is the basis of man’s desire to understand (Neil Armstrong).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Life is a beautiful mystery.

Performance Community – Wat zijn de kenmerken van natuurlijk leiderschap?

Natuurlijk leiderschap balanceert tussen kwetsbaarheid en kracht. Natuurlijk leiderschap is een mooi streven, maar de praktijk is weerbarstig. Kijk maar eens hoe men reageert op het aanwezig zijn van ongewenste gedrag in diverse organisaties. Velen van ons schermen zich af van hun eigen natuur en zijn dan schijnbaar krachtig.

Een aantal mooie kenmerken van Natuurlijk leiderschap:

• Toelaten van de eigen natuur: je mogelijke angst om dit te doen, blokkeert je eigen levensenergie en je vrije gedachtegang;
• Zelfkennis op eigen unieke kwaliteiten: de kracht van een leidinggevende ligt in zijn natuur besloten, zijn natuurlijke bronnen zoals talenten en drijfveren;
• Visie hebben: een leider dient een inspirerende visie te hebben die als richtsnoer voor het gedrag van de organisatie werkt;
• Veiligheid creëren: een leider dient er veel aan te doen dat er in een bedrijf naast fysieke veiligheid ook psychologische veiligheid ontstaat;
• Vertrouwen geven: geef anderen de ruimte om hun talenten optimaal in te zetten;
• Verbinding regelen: mensen willen vooral in gezamenlijkheid mooie dingen doen en iets bereiken of realiseren.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Flock Leadership”: Leadership is the capacity to translate vision into reality (Warren Bennis).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

True leaders don’t create followers. They create more leaders! (Mahatma Gandhi).

Performance Community – Toptalent Max Verstappen

Max Verstappen maakte op 15 maart 2015 zijn Formule 1-debuut tijdens de GP van Australië, voor Toro Rosso. Zodoende werd hij op een leeftijd van 17 jaar de jongste debutant aller tijden binnen de Formule 1. Een seizoen later behaalde hij op 15 mei 2016 in dienst van Red Bull Racing zijn eerste podiumplek in een GP, toen hij de GP van Spanje won. Hiermee was hij op een leeftijd van 18 jaar zowel de jongste leider in een GP, coureur op het podium als winnaar van een GP ooit. Hij was daarnaast ook de eerste Nederlandse winnaar in de Formule 1. MaxMania!

 

Hoe herken je een toptalent voor uw organisatie?

Een toptalent heeft de volgende eigenschappen en vaardigheden:

• Bovengemiddeld intelligent;
• Resultaatgericht;
• Energiek;
• Autonoom;
• Integer;
• Steile leercurve, leert door waar anderen stoppen;
• Zoekt actief en onophoudelijk naar feedback;
• Weet mensen te inspireren, zowel direct als over grotere afstand;
• Geeft ruimte aan de mensen om hem / haar heen;
• Identificeert zich met het merk;
• Chronische nieuwsgierigheid;
• Geen angst om te falen, blijft leren van fouten;
• Durft persoonlijke risico’s te nemen;
• Weet complexiteit te reduceren;
• Heeft het ego onder controle;
• Kan goed overweg met diversiteit;
• Is een passant en beseft dat;
• Competitief, maar niet eendimensionaal.

 

Geïnspireerd door: Management Team

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Performance Expedition”: Talent brengt je aan de top, karakter bepaalt of je je daar kunt handhaven.

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Topsporters trainen 90% van hun tijd en 10% in de uitvoering. In het bedrijfsleven?

Performance Community – Leiderschap en jazz

Het festival seizoen is weer begonnen.

 

Jazzorkest

Een jazzorkest onderscheidt zeven principes die zeer relevant zijn voor de nieuwe leider:

• De kunst van het afleren. Bestaande routines belemmeren het innovatieproces. Het is van belang om die los te laten. Een jazzmuzikant verkent nieuwe wegen en verlaat daarbij de gebaande paden. Steeds opnieuw. Hij accepteert het risico van mislukken, dat daar onlosmakelijk bij hoort;
• Omarm de rommel. In plaats van onoverzichtelijke situaties onder controle proberen te krijgen accepteert een jazzmuzikant de rommelige situatie waar hij zicht in bevindt. Dat triggert zijn voorstellingsvermogen en maakt dat hij iets kan toevoegen aan die omgeving;
• Produceer en experimenteer tegelijk. In een jazzorkest is improvisatie een essentieel onderdeel van het productieproces. Zonder improvisatie geen muziek. Jazzmuzikanten worden uitgedaagd om continu nieuwe dingen te proberen. Fouten worden daarbij gezien als kansen om iets te leren;
• Minimale structuur, maximale autonomie. In een jazzorkest is zo min mogelijk ‘geregeld’. De afzonderlijke muzikanten hebben zo veel mogelijk vrijheid om hun bijdrage aan het geheel te leveren;
• Knallen en reflecteren. Dit principe gaat over doen én praten. In een jazzorkest leren de muzikanten van elkaar door met elkaar te doen en elkaar daarbij te volgen. Bij dit spel hoort onlosmakelijk het gesprek achteraf. Door te reflecteren op wat er is gebeurd, wordt het leerproces verdiept en wordt de volgende performance verder versterkt;
• Schitteren en laten schitteren. In een jazzorkest schitteren de muzikanten om en om. Steeds neemt een van hen de lead met een flitsende solo, om vervolgens weer ruimte te maken voor de volgende. De solo van een ander ondersteunen is daarbij minstens zo belangrijk als de eigen solo;
• Leiderschap als provocatieve competentie. Leiders in een jazzorkest gebruiken hun voorstellingsvermogen om de potentie van het orkest als geheel te zien, nog voordat dit zichtbaar is. Vervolgens trekken zij de afzonderlijke muzikanten voldoende uit hun comfortzone, zodat deze potentie daadwerkelijk naar boven komt.

 

Geïnspireerd door: Frank Barret

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Ontwikkelen van medewerkers”: Interactie is waar jazzmuziek om draait (Stan Getz).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

We hebben hier geen regels, we proberen iets te bereiken (Thomas Edison).

Performance Community – Het membership model

Netflix, Spotify en anderen vergroten hun klantenbinding door een combinatie van gebruiksgemak en een ‘all you can eat’-lidmaatschap. Een win-winsituatie: de klant is koning en het bedrijf heeft vaste inkomsten.

 

Het membership model

Het memberschip model is een manier van naar klanten kijken. Organisaties die de klant centraal stellen en een langlopende, formele relatie tussen klant en organisatie nastreven passen het membership model toe.

Er zijn 6 typen organisaties:

• Digitale abonnementen. Online bedrijven waar de leden een regelmatige vergoeding betalen voor toegang tot content, functies of diensten. Deze bedrijven zijn vaak gebouwd op een freemium-model waarin bepaalde leden zich gratis inschrijven terwijl anderen betalen voor extra gebruiksmogelijkheden. Voorbeelden: Netflix en Dropbox;
• Online gemeenschappen. Netwerken van mensen met gezamenlijke interesses of doelen. Leden van de gemeenschap kunnen al dan niet een sociaal netwerk van persoonlijke relaties hebben; de primaire connectie is de gezamenlijke interesse. Veel online gemeenschappen maken ook gebruik van digitale abonnementen. Voorbeelden: LinkedIn en Facebook;
• Loyaliteitsprogramma’s. Formele programma’s die loyaliteit en blijvende betrokkenheid opsporen en belonen, vaak door transactieklanten de status van lid te geven. Voorbeelden: Starbucks, Performance College coachkaart en denk ook aan frequent flyer-programma’s en stempelkaarten;
• Traditionele bedrijven uit de membership-economie. Deze toonaangevende organisaties met winstoogmerk zijn voor lidmaatschap opgezet en worden vaak gepresenteerd als rolmodellen van de membership-economie. Voorbeeld: American Express;
• Kleine bedrijven en adviesbureaus. Eenmanszaken en plaatselijke ondernemers die principes van de membership-economie in hun bedrijfsmodel hebben verwerkt, zoals talloze kleine bedrijven die een band met hun klanten smeden met behulp van loyaliteitsprogramma’s, abonnementen en online gemeenschappen;
• Non-profitorganisaties en beroepsorganisaties en –verenigingen. Beroepsorganisaties, liefdadigheidsinstellingen, religieuze instituties, kunstencentra en andere organisaties die hun revenuen niet uitkeren als winst of dividend, maar herinvesteren om hun doelen na te streven.

 

Geïnspireerd door: Robbie Kellman Baxter

 

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: Alles wat de consument ervaart in zijn interactie met een organisatie moet beschouwd worden als onderdeel van het product van dat bedrijf (Eric Ries).

 

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Focus op eerst dienen dan verdienen.

Performance Community – Respect

7 manieren om als leider respect te verdienen

Hoe krijg je als leider meer respect zonder erom te vragen? Kevin Daum geeft zeven tips.

1 Wees consistent

Wie het een zegt en het ander doet, wint niet aan respect. Een leider hoeft niet voorspelbaar te zijn, maar moet ook niet hypocriet zijn.

2 Wees punctueel

Als het gaat om afspraken. Wie mensen laat wachten, verliest het respect van anderen. Zorg dat je altijd controle over je eigen agenda hebt.

3 Geef altijd antwoord

Twitter, Facebook, WhatsApp, Yammer, sms, vociemail, Skype. We zijn tegenwoordig actief op vele kanalen waardoor het niet makkelijk is altijd op berichten te antwoorden. Het toont niet van respect als anderen maar achter je aan moeten hollen voor een antwoord. Beperk de kanalen en geef altijd binnen 24 uur een reactie.

4 Heb het bij het juiste eind

Doe je huiswerk en zorg dat je het bij het juiste eind hebt. Maar schroom ook niet om het toe te geven als je iets niet weet.

5 Falen mag

Laat zien dat mensen mogen falen als ze in avontuurlijke trajecten zijn gestapt. Wees dan zeker niet rancuneus.

6 Kleineer niet

Als mensen fouten maken, is de grootste fout ze te kleineren. Omstanders zien dat en zullen er het hunne van denken over uw gedrag.

7 Wees duidelijk

Als mensen niet goed functioneren, bijvoorbeeld in een project, steun hen dan. Maar als ze het resultaat of de voortgang vertragen, schroom dan niet hen een andere uitdaging te geven.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Knowledge will give you power, but character respect (Bruce Lee).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Leiderschap is niet wat er gebeurt als je er bent, maar wat er gebeurt als je er niet bent (Ken Blanchard).

Wat te doen als je slimmer bent dan je baas?

Wie wil het niet: werken voor een fantastische baas. Iemand waar je respect voor hebt, van wie je leert. Maar wat als jij belangrijke vaardigheden in huis hebt die je baas ontbeert? Dat komt geregeld voor, zeggen de experts, want aardig wat managers zijn niet goed in hun werk. Hier zijn een paar do’s en don’ts om het beste te maken van zo’n frustrerende situatie.

Do’s

• Help je baas om zijn werk te doen. Focus op het grote plaatje: doe wat het beste is voor het bedrijf. Stel manieren voor waarop hij jou optimaal kan benutten. Zie jezelf als aanvulling en zoek een manier om zwakke punten te compenseren. Is je baas bijvoorbeeld niet goed in helicopterviews? Stel dan vragen die hem wegleiden van de details;
• Zoek iets in je baas waar je wel respect voor hebt. Probeer positieve eigenschappen te vinden, dingen die je in je baas bewondert, desnoods buiten het werk;
• Zoek andere mentoren die je helpen om te leren en te groeien. Als je van je baas niet de coaching krijgt die je nodig hebt, verbreed dan je netwerk. Meld je uit eigen beweging aan voor projecten waarbij je in contact komt met andere senior managers. Wees expliciet over je behoeften. Benader bijvoorbeeld een andere manager en zeg: ‘Ik zou heel graag meer weten over hoe u X aanpakt. Vindt u het goed als we de komende paar maanden een paar uur aan tafel gaan zitten?’

Don’ts

• Zonder meer aannemen dat je beter gekwalificeerd bent. Als mensen hogerop komen, worden ze vaak beter in leidinggeven en raken vakinhoudelijke vaardigheden op de achtergrond. Dat je slimmer bent, betekent niet dat je effectiever zou zijn. Je hebt als manager ook ervaring, goede relaties, sociaal kapitaal en emotionele intelligentie nodig;
• De baan van je baas proberen over te nemen (bazen winnen meestal). Veel mensen maken de fout om anderen te vertellen hoe incompetent hun baas is. Dat kan negatief op je afstralen;
• Grote fouten of een structureel patroon van missers verdoezelen. Je werk goed doen is één ding, de fouten van je baas camoufleren is iets anders. Het is toch voor jou, noch voor het bedrijf goed als jouw werk steevast wordt ingezet om puin te ruimen. Dan moet je wellicht met HR gaan praten.

Geïnspireerd door: Harvard Business Review

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Iemand die ontslag neemt, verlaat vaak niet de organisatie maar zijn baas.

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Slimme mensen maken het moeilijke simpel.