Wat kunnen bedrijven doen om teams succesvol te laten opereren?
Het Zwitserse Alinghi-zeilteam veroverde tot twee keer toe de prestigieuze America’s cup. Twee onderzoekers van de universiteit van Sankt Gallen mochten een tijdlang meekijken aan boord en kregen inzicht in zeven factoren, in zeiltermen ‘manoeuvres’, die aan de basis lagen van het teamsucces.
De eerste manoeuvre:
Wees rigoureus bij personeelskeuze.
Alles begint met de selectie van de juiste teamleden. Het Alinghi-team wilde geen compromissen sluiten; het zocht een bemanning die zeer kundig was, een zakelijke opstelling had, over het vermogen beschikte om het grotere geheel te zien, gevoel voor humor had en een permanente inzet wilde tonen. Kortom: gewoon goede zeilers kwamen niet in aanmerking.
De tweede manoeuvre:
Geef medewerkers eigen verantwoordelijkheid.
Teamoprichter Ernesto Bertarelli vond dat het team niet alleen topprestaties moest leveren, maar ook zoveel mogelijk vrijheid diende te krijgen; alleen zó zouden de individuele vaardigheden optimaal benut kunnen worden.
De derde manoeuvre:
Stimuleer productieve wedijver binnen het team.
Bij de onderlinge trainingswedstrijden van Alinghi werden altijd twee teams ingezet die aan elkaar gewaagd waren, zodat een individueel bemanningslid de ene keer in het winnende team zat en een volgende keer verloor. Zo werd ook duidelijk dat winnen of verliezen wordt bepaald door de groepsprestaties.
De vierde manoeuvre:
Stimuleer probleemoplossend gedrag.
‘Niet klagen, maar vol vertrouwen aan de slag’ is het Alinghi-motto. Bij tegenslagen zet iedereen de schouders eronder en doet zijn uiterste best om het probleem zo snel mogelijk op te lossen.
De vijfde manoeuvre:
Geef het goede voorbeeld.
De crew van de Alinghi ging elke ochtend om half zeven een partijtje gewichtheffen als begin van de training. De stuurman was altijd als eerste aanwezig en had daardoor geen peppraatjes nodig om zijn mensen te motiveren. Het goede voorbeeld geven spaart dure motivatiegoeroes uit!
De zesde manoeuvre:
Vertrouw op de natuurlijke teamvorming.
Als leden van een team fysiek van elkaar gescheiden werken, komt er zelden een echt wij-gevoel tot stand, leert men elkaar nauwelijks kennen en kristalliseren de sociale rollen zich niet uit. Twee jaar voor de start van de race verhuisde het voltallige zeilteam naar Nieuw-Zeeland. De teamleiding regelde niets, de crew bouwde zelf in kleine groepjes privéonderkomens en een hoofdkwartier.
De zevende manoeuvre:
Cultiveer de interne communicatie.
Maak een team duidelijk dat ieder afzonderlijk verantwoordelijk is voor het inwinnen en doorgeven van relevante informatie. Stimuleer medewerkers om – ook informeel – te blijven communiceren en constructieve feedback te geven.
De teamleden van Alinghi koesterden ‘het imperatief van het gesproken woord’. Na elke trainingssessie werd een feedback bespreking gehouden, in de fitnessruimte trof men elkaar bij de workouts en praatte men over de laatste ontwikkelingen en problemen. Vergaderen was hierdoor nauwelijks nodig.
Pepijn van Rooij 