Performance Community – Kleine fouten versus grote fouten

Antifragiele organisatiesystemen reageren ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen. De manier waarop ze zijn gestructureerd, maakt dat ze er vanzelf beter van worden. Onverwachte uitkomsten worden beschouwd als een bron van informatie.

Hoe ga je om met fouten?

• Iedereen leert door het maken van fouten. Een nachtje wakker liggen is daarbij de beste ‘leerschool’;
• De meeste kleine fouten worden groter wanneer je ze probeert te verhullen;
• Kleine fouten worden meestal waargenomen op het moment dat ze zich hebben opgestapeld waardoor dramatische gevolgen zichtbaar worden. Van fouten leren is tegen die tijd een gepasseerd station;
• We onthouden de meningen en oordelen van anderen die hetzelfde denken als wijzelf beter en beoordelen die positiever. Als we niet oppassen, gebruiken we nieuwe informatie dus vooral om onze vooronderstellingen te bevestigen. Dit leidt tot tunnelvisie;
• We hebben de neiging om de groep waarvan we deel uitmaken te verheffen boven andere groepen. We zetten ons gemakkelijk af tegen andere groepen. We hebben bijvoorbeeld de mond vol van de fouten van het managementteam, maar onze eigen fouten beoordelen we als veel minder ernstig, of nemen we niet eens waar;
• De klassieke instinker bij het interpreteren van statistieken is om blind te vertrouwen op gemiddelden, bijvoorbeeld bij klanttevredenheidsonderzoeken en in kwaliteitszorgsystemen. Wie slechts gemiddelden rapporteert, moet met argusogen bekeken worden;
• Organisaties waarin het robuuste paradigma van de ‘plan-do-check-act’-cyclus regeert, laten hun werk dicteren door de geplande koers en het bijbehorende spoorboekje van jaarplannen, budgetten, individuele ontwikkelplannen. Verrassingen worden dan automatisch gelabeld als fouten. In een onvoorspelbare context schieten de betrokkenen dan als vanzelf in een collectieve kramp;
• Als zaken niet volgens verwachting verlopen, leidt dit tot schuld en schaamte. Mislukte activiteiten zijn echter geen fouten. Het zijn investeringen. Eigenlijk moeten we juist méér fouten durven te maken;
• Grote fouten kunnen voor een organisatie wel degelijk fataal zijn. We moeten ervoor zorgen dat de fouten die we maken, kleinere gevolgen hebben. Als een organisatie in kleine eenheden is georganiseerd, kun je je in elk van die eenheden meer fouten veroorloven.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Managen van de acculturatie”: Stel vijf keer de waarom vraag om tot de kern te komen.

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Fouten maken mag, anders kom je er niet.

Advertentie

Performance Community – Halter

Praktisch alle oplossingen voor onzekerheden hebben de vorm van halters. De halter (een stang met gewichten aan beide uiteinden, gebruikt door gewichtheffers) dient ter illustratie van de combinatie van van elkaar gescheiden extremen, waarbij het middengedeelte wordt vermeden. In deze inzichtsbrief is de halter niet noodzakelijkerwijs symmetrisch; hij bestaat gewoon uit twee extremen, met niets in het midden.

De twee extremen zijn: extreme risicomijding aan de ene kant en extreme risicogerichtheid aan de andere kant in plaats van alleen het gemiddelde zoals dit in veel organisaties toegepast wordt waarbij gemiddelde risico’s per definitie enorme meetfouten oplevert.

Kenmerken risicomijding:

• Lijn /staf structuur; alle wijsheid komt van boven;
• Functietitels geven identiteit door statusaanduiding;
• Een stevig bilateraal overlegstructuur waarbij deadlines in de actielijstjes continu verschuiven;
• Afdelingshoofden overleggen wekelijks op een vast moment met elkaar (dit noemt men een ‘Managementteam overleg’);
• Accent op ‘verbeteren’ van processen, die in steeds omvangrijkere handboeken in detail beschreven worden; elkaar fouten verwijten;
• Concurrentie is vijand die tot actie aanzet;
• Leveranciers worden gekozen op prijs en kwaliteit;
• Angstcultuur oftewel een hiërarchie cultuur;
• Meten, spreadsheets, vinken, verantwoording afleggen, trainingstrajecten ontworpen door HR, alles op het heden geconcentreerd;
• Heftig intern mailverkeer met veel c.c. waarbij meningen top down verdedigd worden.

Kenmerken risicogerichtheid:

• Netwerk structuur; alle wijsheid is op de werkvloer;
• Ontbreken van functietitels dwingt tot vinden van dieper gevoel van identiteit;
• Medewerkers zoeken elkaar op en stemmen af;
• Ontbreken van managementlagen; wisselende teams zijn zelfsturend;
• Accent op ‘vernieuwen’ waarbij veel ‘buiten de lijntjes gekleurd wordt’, leren van fouten;
• Het concept van concurrentie is irrelevant;
• Leveranciers worden als partners gekozen op hoe ze passen bij de purpose;
• Adhocratie cultuur;
• Communiceren, samenwerken, vonken, verantwoordelijkheid nemen, persoonlijke vrijheid in ontwikkeling, alles op de toekomst geconcentreerd;
• Verschillende communicatie – kanalen bieden verbinding waarbij er inzichtelijk geredeneerd wordt.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: Het grootste risico in een turbulente tijd is niet die turbulentie zelf, maar dat we erop reageren met een denkwijze die niet langer opgaat (Peter Drucker).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Als je altijd slaagt, neem je niet genoeg risico.

Performance Community – Lokale besluitvorming

Deze maand zijn de Statenverkiezingen. Na 15 maart kan het kabinet niet alleen te maken krijgen met een moeilijke Eerste Kamer, maar ook met halsstarrige provincies. Door de versplintering van het politieke landschap nemen alle partijen deze verkiezingen bloedserieus.

Lokale besluitvorming

De politiek zou zich meer antifragiel moeten opstellen. Net als voor grote organisaties zorgt het vormen van kleine, autonome eenheden voor een beter besluitvormingsproces.

Lokale besluitvorming is belangrijker:

• Organisaties zijn kwetsbaarder wanneer de belangrijkste besluiten door een beperkt aantal mensen genomen worden; zwermintelligentie heeft daartegenover een bewezen kracht;
• Kosten worden op centraal niveau altijd veel sterker onderschat dan vanuit het lokale perspectief, waar de praktijkervaring zit;
• We moeten steeds vaker knopen doorhakken in omstandigheden die we niet goed begrijpen; beslissingen zouden in dergelijke situaties eerder gebaseerd moeten zijn op het voorkomen van catastrofes in plaats van op het beheersen van het proces;
• Bij grote organisaties zijn besluitvormingsprocessen sterk gestoeld op meningen, gelardeerd met veronderstelde superieure kennis, waardoor deze ook nog eens (te) lang duren;
• In grote organisaties heerst een collectieve blindheid voor onvoorspelbare en onverwachte gebeurtenissen; er is nagenoeg geen nieuwsgierigheid naar het onverwachte, naar niet gezochte kansen en mogelijkheden;
• Grote organisaties lijden aan het expertsyndroom: als bijvoorbeeld een controller maar lang genoeg doorstudeert en steeds meer intelligente en inhoudelijke hekken om de deelgebieden van zijn discipline zet, is het onmogelijk om de redeneringen en onderbouwingen nog te kunnen begrijpen;
• Besluitvorming die lokaal is georganiseerd, kent een heel andere dynamiek: iedereen kan participeren en heeft ook het mandaat om knopen door te hakken;
• De wijsheid van de minderheid (‘streetwise’ kennis) krijgt bij lokale besluitvorming als vanzelf een plek; bijzondere standpunten kunnen van verrassend grote waarde zijn;
• Lokale besluitvorming richt zich op werkbare oplossingen in plaats van perfecte besluiten;
• Besluitvorming op basis van eigen ervaring is veel krachtiger dan besluitvorming op basis van theoretische of politieke besluitvorming.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Bedrijven die ten onder gaan, zijn de bedrijven die geen harde, onzekere beslissingen nemen (Reed Hastings).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Ik besluiteloos? Daar moet ik even over nadenken.

Performance Community – 12 sleutels

Om succesvoller te leven en te werken in een snel veranderende wereld, hanteert een Antifragiele organisatie de volgende 12 sleutels, die een potpourri van aangrijpingspunten vormen om het ideale mengsel te fabriceren:

1. Skin in the game: iedereen neemt ten volle verantwoordelijkheid voor de uitkomst van zijn of haar handelen;
2. Kleine, zelfstandige eenheden: ‘falende’ eenheden worden voortdurend vervangen door nieuwe eenheden waarbij ieders rol zich aanpast;
3. Lokale besluitvorming: besluiten worden van ‘onderop’ genomen waarbij iedereen kan participeren;
4. Kleine fouten versus grote fouten: men reageert ontspannen op ‘afwijkingen’ ten opzichte van de geplande doelen; elke activiteit die binnen de organisatie wordt uitgevoerd, brengt de persoon in kwestie dichter bij de beste oplossing;
5. Intelligent knutselen: nieuwe dingen uitproberen, oplossingen zoeken, experimenteren en nieuwe stappen ontdekken;
6. Via negativa: dit principe moedigt ons aan steeds te kijken naar wat er weggelaten kan worden; alles verloopt via een proces van eliminatie;
7. Milde stress: nadenken over essentiële stressoren en daarmee slim knutselen; het individuele belang wordt ondergeschikt gemaakt aan het belang van het collectief;
8. Werken met vuistregels: vakmanschap en fingerspitzengefühl van medewerkers goed benutten door in de praktijk ontstane vuistregels;
9. Optionaliteit: je hebt altijd de mogelijkheid om te kiezen waarbij je die optie kiest die logischerwijs leidt tot de meeste toevoegende waarde;
10. Redundantie: een vorm overcapaciteit die niet dagelijks van pas komt, maar op beslissende momenten wél levensreddend kan zijn en die je wel gebruikt wanneer het onverwachte zich nog niet heeft aangediend;
11. Positieve asymmetrie: juist alleen de uiteindelijk relatieve kleine kosten zijn direct zichtbaar;
12. Voorliefde voor volatiliteit: te veel stabiliteit is helemaal niet goed; wie antifragiel organiseert, heeft een voorliefde voor volatiliteit.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Inzicht in uzelf en anderen”: Daar waar de behoeften van de wereld en jouw talenten elkaar kruisen, ligt je roeping (Aristoteles).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

De wereld verandert zo snel dat wanneer iemand zegt dat iets niet kan, een ander het al heeft gedaan (Elbert Hubbard).

Performance Community – Fragiele organisaties

Fragiele organisaties

Een fragiele organisatie heeft de volgende kenmerken:

• Grootte. Hoe groter een organisatie is, hoe fragieler de organisatie is;
• Winstgedrevenheid. Wanneer winst maken teveel aandacht krijgt, ontstaat vaak een te rooskleurig beeld van de realiteit waarbij alleen datgene wat het eigen standpunt bevestigt, wordt waargenomen;
• Negeren van risicosignalen. De risicomanagers worden gemuilkorfd door de verantwoordelijke commerciële manager;
• Lakse controle. Fragiele organisaties tonen weinig aandacht voor de betekenis van afwijkingen van vastgestelde procedures;
• Toedekken en bagatelliseren. Gemaakte fouten worden naar buiten als incidenten geschetst, als een geïsoleerde gebeurtenis, waardoor het leereffect verlaagd is;
• Probleem kleiner maken. Men beschuldigt een medewerker en dat presenteert men als ‘de oorzaak’. Het probleem kan dan eenvoudig opgelost worden door betrokken medewerker te ontslaan;
• Squeeze, kat in het nauw. Fragiele organisaties lopen een verhoogde kans om verzeild te raken in situaties die je het beste kunt aanduiden met ‘kat in het nauw’.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: Hoe preciezer je ’s ochtends weet hoe je werkdag eruit zal zien, hoe meer je dood bent.

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Sneeuwvlokken zijn heel fragiel, maar kijk wat ze kunnen doen als ze aan elkaar plakken (Fernando Bonaventura).

Performance Community – Mysteries horen er natuurlijk bij!

In de maand december hebben wij een aantal rituelen, oude verhalen, waarbij ook ‘mysteries’ horen.

Mysteries

Volgens veel consultants was de wereld nog nooit zo onzeker. Wat als die onzekere wereld eigenlijk een mysterie is, dat erom vraagt ontdekt te worden? Aloude verhalen vertellen ons dat al eeuwenlang. Zekerheid is een illusie. Een wereld bezien door de bril van onzekerheid, roept het verlangen op om vast te houden aan verworvenheden; aan het zoete verleden dat wel eens verloren zou kunnen gaan. Hoe kijk jij naar de wereld?

• Verandering is van alle tijden. Goede leiders kijken voorbij de waan van de dag;
• Leiders pakken de uitdaging op in het creëren van ruimte (ontmoeting) voor andere perspectieven en nieuwe oplossingen. Zij experimenteren en grijpen zeker niet terug op traditionele oplossingen;
• Leiders verkennen permanent nieuwe trends en ontwikkelingen (patronen) die zich aftekenen, om daarbinnen op zoek te gaan naar verborgen en onbekende mogelijkheden, naar de ongebaande paden;
• Leiders zijn geen willoos slachtoffer van veranderende omstandigheden. Zij leggen patronen bloot , brengen de zwerm in beweging (brengen samenwerkingspartners bijeen) en lossen daarmee mysteries op;
• Goede leiders gebruiken feiten en gevoel;
• Leiders zijn effectief, managers daarentegen alleen efficiënt;
• Goed leiderschap vraagt om tegenmacht;
• Goede leiders combineren proces (uitstippelen van een route) en inhoud door cocreatie en samenwerking;
• De effectiviteit van leiderschap is organisatie-specifiek.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Een visie ontwikkelen en communiceren”: Mystery creates wonder and wonder is the basis of man’s desire to understand (Neil Armstrong).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Life is a beautiful mystery.

Performance Community – Hoe pas je Flock Intelligence op een natuurlijke wijze toe?

Er ontstaan overal complexe problemen, die men niet als individu kan oplossen. Dus men moet het gezamenlijk doen.

Flock Intelligence

Hoe pas je Flock Intelligence op een natuurlijke wijze toe?

• Formuleer allereerst een duidelijk doel / gewenst resultaat waarmee de Flock aan de slag mag; doe dit volgens AMORE: Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt;
• Check of je voor dit vraagstuk de juiste experts met de juiste competenties bij elkaar hebt gezet; maximaal 6 personen waaronder de ‘probleemeigenaar’;
• Bepaal met dit team wie voor nu de Flock Leader wordt. Dit is die expert die voor het oplossen van het vraagstuk een start kan maken met het aanreiken van zijn of haar benodigde eerste ‘stappen’;
• Vanuit het team pakt vervolgens een volgende expert deze stappen op om die met zijn of haar expertise aan te vullen waarbij er ook ‘buiten de lijntjes gekleurd wordt’;
• Vervolgens de volgende expert totdat ieder zijn of haar aanvulling heeft aangereikt; telkens is de aangereikte aanpak een aanvulling op de vorige aanpak;
• De totale oplossing wordt in verschillende stapjes opgeknipt en verdeeld onder de aanwezige experts;
• Ieder benoemt voor zijn onderdeel de benodigde tijd; een totaal tijdsplan wordt met elkaar afgestemd: waar zitten mogelijke knelpunten qua factor tijd, hoe lost dat die betreffende expert op waardoor de deadline akkoord is voor de gehele Flock;
• Ieder gaat aan de slag en houdt de Flockmembers frequent op de hoogte van zijn of haar vorderingen en stemt waar mogelijk met de ander(en) af.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Teambuilding”: De wereld wordt te snel, te complex en te zeer een netwerk om het voor welke onderneming dan ook mogelijk te maken alle antwoorden in huis te hebben (Yochai Benkler).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Alleen krijgen we zo weinig voor elkaar, samen zo veel (Helen Keller).

Performance Community – Hebben krachtige natuurlijke ingeprente waarden pragmatische voordelen?

Pragmatische effecten van waarden:

• Consistente waarden zullen juist die mensen aantrekken die echt voor het bedrijf willen werken en door gedeelde waarden ontstaat het vertrouwen dat noodzakelijk is voor flexibiliteit en effectiviteit;
• Door gemeenschappelijke waarden gecreëerd vertrouwen wordt een efficiënt uitbesteden van taken mogelijk, zodat de mensen onafhankelijk van elkaar aan gemeenschappelijke doelstellingen kunnen werken;
• Als mensen waarden kunnen realiseren waar ze in geloven, werken ze harder. Dit stimuleert de persoonlijke motivatie en de productiviteit van de onderneming;
• Mensen die dezelfde waarden delen helpen elkaar, dit leidt tot teamwerk en toegevoegde waarde door gezamenlijk gevonden oplossingen;
• Creatieve mensen kunnen zelfstandig efficiënt aan gemeenschappelijke doelstellingen werken, binnen het lange tijdsperspectief dat noodzakelijk is om vernieuwingen te doen slagen;
• Gemeenschappelijke waarden creëren een groepsidentiteit en verbeteren het moreel, nauwkeurige controle wordt dan overbodig;
• Organisaties met een goed moreel vertonen samenhang, daarbinnen werken mensen bij korte vlagen intensief samen om kritieke problemen op te lossen en worden groepsgeheimen bewaard;
• Men ken erop vertrouwen dat mensen aan de periferie van de organisatie hun intuïtie gebruiken om unieke problemen op te lossen op een manier die bij de doelstellingen van de organisatie past;
• Mensen die zich door bepaalde waarden laten leiden zoeken bewust nieuwe mogelijkheden om die waarden te realiseren en ze verspillen geen tijd aan bezigheden die met die waarden in strijd zijn;
• Gemeenschappelijke waarden minimaliseren irritaties en gekibbel en verminderen interne wrijvingen en de tijd die nodig is om ruzies bij te leggen.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Controleren van het functioneren van de organisatie”: The primary task of leadership is to communicate the vision and the values of an organization. Second, leaders must win support for the vision and the values they articulate. And third, leaders have to reinforce the vision and the values (Frederick Smith).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Als je je waarden gebruikt als kompas, kom je nooit op een plek waar je niet wilt zijn.

Performance Community – Smoesjes? Natuurlijk!

Na de vakantie heb je natuurlijk volop nieuwe ideeën en energie. Een week later natuurlijk allerlei smoesjes. Wat zijn goed klinkende ‘smoesjes’ die we gebruiken om een ander niet aan te spreken op zijn gedrag:

• Ik heb er geen tijd voor;
• Het heeft geen zin, ze staan er toch niet voor open;
• Het zit in zijn karakter, hij verandert toch niet;
• Ik wil de relatie niet beschadigen;
• De privésituatie laat het nu even niet toe;
• Het team is al zo druk / overbelast;
• Zij gaat toch over een paar jaar met pensioen;
• Het contract loopt bijna af;
• Dit is niet het goede moment;
• Het is niet mijn rol / verantwoordelijkheid;
• Dat moet de voorzitter / leidinggevende maar doen;
• Wie ben ik om hem te corrigeren? Ik doe zelf ook weleens iets waarvan ik weet dat het niet klopt.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Verandermanagement”: If it is important to you, you will find a way. If not you’ll find an excuse (Ryan Blair).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Heeft jouw wekker ook een smoesfunctie? (Loesje).

Performance Community – Wat is een natuurlijke beslissing?

De Nederlandse politiek heeft een traditie hoog te houden: te laat komen met belangrijke beslissingen. Niet handig, niet verstandig, vaak schadelijk.

Besluiten nemen is een wezenlijk onderdeel van de taak van iedere leidinggevende in een bedrijf of instelling.

Hoe neem je een natuurlijke beslissing?

• Leer onderscheid te maken tussen persoonlijke beslissingen en beslissingen in het belang van de organisatie;
• Neem zo min mogelijk beslissingen onder tijdsdruk. Door vooruit te denken en goed te plannen moet het mogelijk zijn meer rust en evenwicht in de besluiten te brengen;
• Sta erop dat je medewerkers de besluiten die zij zelf kunnen nemen niet doorschuiven. Nodig hen uit om mee te denken bij het oplossen van problemen;
• Maak gebruik van elkaars expertise, waarbij het gezamenlijke doel de richting is;
• Zoek voortdurend naar kansen en mogelijkheden;
• Vermijd ‘politieke spelletjes’;
• Besteed aandacht een persoonlijke belemmeringen, voorkeuren, ‘blinde vlekken’ en niet gefundeerde veronderstellingen. Neem de werkelijkheid als basis;
• Kies niet direct voor de meest voor de hand liggende oplossing;
• Maak gebruik van een aantal technieken om verschillende alternatieven tegen elkaar af te zetten.

Tips uit één van onze bouwstenen

Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Overal waar je een succesvolle zaak ziet, heeft iemand ooit een moedige beslissing genomen (Peter Drucker).

Stelling / Wisecrack / Oneliner

Ik meet mijn succes af aan de mate waarin ik zelf geen beslissingen meer hoef te nemen (Ricardo Semler).